Eind jaren negentig waaide de Amerikaanse Wisconsin-aanpak om langdurig werklozen naar werk te pushen over naar Nederland. De werklozen van Wisconsin moesten aan het werk. Niet goedschiks, dan kwaadschiks. Ze kregen intensieve hulp om hun eventuele handicaps te overwinnen. Werkten ze niet mee, dan verloren ze hun uitkering en kregen ze hooguit nog voedselbonnen. Deze aanpak stuitte op veel scepsis in Nederland. Mocht je werklozen wel zo hard aanpakken? De methode werd al snel omgevormd naar Nederlandse maatstaven. Begeleiders legden de nadruk op begeleiding in plaats van dwang. Inmiddels is de intensieve aanpak niet meer weg te denken als instrument om langdurige werkloosheid te bestrijden. Sterker nog: de meeste werklozen zijn zelfs blij met de hulp. ‘In feite wil bijna iedereen toch gewoon een baan, ook al denken mensen dat het voor hen niet haalbaar is.’

Hart en ziel

In Tilburg praten ze over het ‘polismodel,’ in Groningen over Groningen op de Ladder. Maar het principe is hetzelfde. Veel langdurig werklozen hebben problemen die hen ervan weerhouden om een plek te vinden op de arbeidsmarkt en die baan vervolgens ook te houden. Sommigen hebben psychische of psychiatrische problemen, anderen schulden. Weer anderen hebben een ontwricht verleden, hebben bijvoorbeeld in de gevangenis gezeten. Weer anderen kampen met zo’n beetje alle problemen tegelijk. De Sociale Dienst werkt samen met allerhande andere maatschappelijke organisaties (bijvoorbeeld GGZ, maatschappelijk werk, zorginstanties en Centrum voor Werk en Inkomen) om de problemen zoveel mogelijk op te lossen, of dragelijk te maken, zodat een baan weer in het verschiet ligt. Doel is werklozen weer zelfvertrouwen te geven, zodat ze weer zelfstandig in het leven kunnen staan. Alle partijen moeten meewerken, niet alleen met de mond, maar met hart en ziel. De samenwerking wordt schriftelijk vastgelegd, zowel door de Sociale Dienst, de werkloze in kwestie en de andere betrokken organisaties. In Tilburg noemen ze dat de polis. In Groningen een trede op de ladder op weg naar een vaste baan.

Om het succes te illustreren: de gemeente Groningen nam zich in 2002 voor om 2250 mensen de intensieve begeleiding aan te bieden. In 98 procent van de gevallen gebeurde dit. Er moesten 200 mensen aan het werk. Dit lukte echter in veel meer gevallen, namelijk 481. Een score van 241 procent. Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid formuleerde gemiddelden waar de gemeenten aan moesten voldoen bij het aanpakken van de langdurige werkloosheid. Tilburg kwam bij het aanbieden van de begeleidingstrajecten en het aanbieden van een baan, na Groningen, op een goede tweede plaats.

Het succes kwam niet uit de lucht vallen, zegt directeur Anne Buskes van de sector Sociale Zaken van de Brabantse gemeente. In het begin verliep de omslag, net als in veel andere gemeenten, moeizaam. Het project begon vruchten af te werpen toen het takenpakket van de consulenten werd teruggebracht van 180 cliënten tot zeventig. De consulenten veranderden in ‘casemanagers,’ die de cliënten en hun levensverhaal kenden. Ze hadden overzicht over de bemiddelingstrajecten en konden goed inschatten aan welke hulp de werklozen behoefte hadden. Een aantal ‘oude’ werknemers van de Sociale Dienst kon de omslag niet maken en ging op zoek naar ander werk, binnen of buiten de gemeente. De nieuwe medewerkers werden geselecteerd op houding en gedrag. ‘Ze moeten flexibel zijn, resultaat- en klantgericht, energie en enthousiasme uitstralen en dat bovendien kunnen overbrengen op anderen. Ze moeten aanvoelen waar die ander mee zit en dat op een opbouwende manier bespreekbaar kunnen maken. Kennis van de wet en regelgeving is natuurlijk ook belangrijk. Maar wij dachten: dat leren we ze wel. Houding en gedrag zijn belangrijker.’

Stokje

Een tweede belangrijk punt in de beginfase van het project was de samenwerking met andere organisaties. ‘We wilden een ‘warme’ overdracht. Tot dan toe was het zo dat je het stokje overgaf aan andere organisaties en merkte dat het te vaak op de grond viel. Het lukte niet om gezamenlijk een hulpprogramma op te zetten en vloeiend uit te voeren. Door rond de tafel te gaan zitten, het machtsdenken vanuit de eigen organisatie los te durven laten en het belang van de klant centraal te zetten, kom je er. Soms moet jij de regie nemen, maar soms heeft een andere instelling een nauwere band met de klant. Dan laat je die ander het voortouw nemen en volg jij.’

De aanpak werd in eerste instantie in het klein opgezet. Toen het bleek te werken, werd de methode verder uitgebouwd. ‘Nu zijn we zover dat we de integrale, intensieve aanpak ook kunnen toepassen bij andere werkgelegenheidsprojecten.’

Zo gaat het in Groningen ook. Het Op de ladder project is na drie jaar de projectfase voorbij. Het werd eerst toegepast in drie achterstandswijken. ‘Daarna,’ zegt afdelingshoofd van het Groningse project René Hofman, ‘is het steeds uitgebreid.’

Gemeenten krijgen er steeds meer belang bij om actief in te zetten op arbeidsbemiddeling voor hun bijstandscliënten. Sinds vorig jaar geldt een nieuwe wet die gemeenten zelf financieel verantwoordelijk maakt voor hun bijstandsgerechtigden. Het rijk beloont gemeenten die ervoor zorgen dat zoveel mogelijk van hen aan een baan worden geholpen. Ze mogen het geld dat ze aan uitkeringen besparen, zelf houden en inzetten voor meer projecten. De andere kant van de medaille is dat gemeenten zelf moeten opdraaien voor de financiële gevolgen als ze veel mensen in de bijstand hebben.

In een tijd van recessie is dat een heikel punt. Tilburg zegt de gevolgen van de economische neergang tot nu toe goed onder controle te kunnen houden. Volgens Buskes is het klantenbestand van Sociale Zaken sinds 31 december 2002 per saldo met één persoon gegroeid. Groningen meldt echter een flinke stijging van de werkloosheid en een daling in het aanbod van vacatures. Vroeger, vertelt Hofman, konden werklozen op een banenmarkt op hun gemakje onderzoeken bij welke werkgever ze de mooiste auto als bonus kregen bij een baan. Nu hebben werkgevers het, volgens hem, voor het kiezen. ‘Ze houden vacatures zo lang mogelijk open, om de best gekwalificeerde kandidaat te vinden.’ Als werkgevers steeds hogere eisen stellen aan sollicitanten, is dat nadelig voor de mensen die langdurig werkloos zijn geweest. De sjeu is er volgens Hofman behoorlijk vanaf. Het ministerie van Sociale Zaken meldt in de tussentijdse evaluatie van de werkgelegenheidsprojecten in januari 2004, begrip te hebben voor de penibele situatie op de arbeidsmarkt. De gemeenten hebben in 2002 behoorlijk goed gescoord met het uitvoeren van het arbeidsbemiddelingsbeleid, zo schrijft het ministerie. Ongeveer 90 procent van de afspraken werden gerealiseerd. De scoringspercentages voor 2003 zullen, naar verwachting, veel lager komen te liggen. De nieuwe wet voor werk en bijstand werd toen van kracht en bovendien was er die hardnekkige neergang in de economie. De gemeenten krijgen langer de tijd om hun doelen te halen. Dit jaar wordt bovendien opnieuw bekeken of ze moeten worden bijgesteld.

Opleiden

Groningen laat zich vooralsnog niet klein krijgen. ‘Wij gaan kleinschaliger werken,’ zegt Hofman, ‘We gaan ons heel specifiek richten op bepaalde branches waar we nog wel banen denken te vinden, bijvoorbeeld bij callcentra. We willen daarvoor kleinschalige banenmarkten organiseren, waar we gericht werkgevers uitnodigen en in contact brengen met werklozen, die speciaal voor deze branche zijn opgeleid.’

Directeur Buskes werkte vroeger bij Arbeidsvoorziening, de organisatie die inmiddels is opgeheven en – gedeeltelijk – is ondergebracht bij de Centra voor Werk en Inkomen. ‘Bij Arbeidsvoorziening werd in tijden van recessie het opleiden op een laag pitje gezet. Er waren toch geen banen, dus was het zinloos, dacht men toen. Ik heb ervan geleerd dat je juist wel door moet gaan met opleiden. Als de economie aantrekt, heb je de mensen klaargestoomd voor een baan. Ze kunnen dan zo instromen. Als je dat niet doet, mis je de boot.’