De interne werkwijze van een organisatie dient congruent te zijn met de externe boodschap. Als de boodschap verandert, dient de werkwijze mee te veranderen. Als bijvoorbeeld gewerkt wordt met strakke werkinstructies en met leidinggevenden die zichzelf boven medewerkers stellen, verwacht dan niet dat medewerkers in staat zijn de regie bij de klant te laten en zich als partner naast de klant te plaatsen.

De naaste overheid

Hoe kan een gemeente parallel organiseren: de regie bij de samenleving laten en zich als partner naast hulpverleners en burgers plaatsen? Welk gedrag past daarbij en wat betekent dat voor de interne werkwijze? Mijn gesprekken met vertegenwoordigers van (sociale)wijk- en buurtteams bevestigden dat gemeenten succesvoller zijn naarmate ze zich meer met deze vraag bezig houden en zaken anders zijn gaan organiseren. Die zoektocht leidt niet tot een overheid die zich terugtrekt in zijn ivoren toren, maar juist tot een bescheiden leider en partner die midden in de samenleving staat, een naaste overheid.

Dichtbij

Je ziet in succesvolle gemeenten dat beleid en uitvoering dichter bij elkaar zijn gekomen. Minder hiërarchisch en met meer begrip en respect voor elkaars rol. In Enschede werken beleidsambtenaren bijvoorbeeld vaak tussen wijkteammedewerkers in de verschillende stadsdelen. Het dichter bij elkaar staan uit zich elders in beleidsmedewerkers die bij uitvoerende instanties gaan werken en vice versa.

Integraal beleid

Doordat succesvolle gemeenten maatregelen hebben genomen om integraal beleid te ontwikkelen, zie je dat van oudsher gescheiden werk- en beleidsvelden van elkaar leren en naar elkaar toe groeien. In Amersfoort zijn bijvoorbeeld alle onderdelen van het sociaal domein samengevoegd in één begroting en één beleidsafdeling met integraal werkende ambtenaren. In Zaanstad is de organisatie gekanteld: één afdeling kennis & strategie,  één afdeling contractmanagement en één afdeling projectuitvoering. Gevolg is dat beleid consistenter wordt.

Ruimte en vertrouwen

De zoektocht naar meer regel- en ontwikkelruimte voor hulpverleners leidde in Utrecht tot een andere manier van bekostigen en verantwoorden. Met minder meetbare KPI’s, zonder vaste productafspraken, met ontwikkelafspraken en met verantwoording middels dialoog. Dat vraagt ook ander gedrag van ambtenaren. Niet vanuit boven controleren, maar vanuit verbinding meekijken. De nauwere samenwerking vergroot het onderling vertrouwen en het gezamenlijk eigenaarschap, waardoor een gemeente in control blijft. Een geïnterviewde uit een andere gemeente met een vergelijkbare ontwikkeling zei daarover: ‘Nu , met een tekort op jeugdzorg, merk je dat er echt gezamenlijk verantwoordelijkheid wordt genomen door betrokken organisaties. Er is geen “ge-jamaar”, “de gemeente die”, of “de zorgverlener dat”.’

Samenredzaamheid

Een gemeente die parallel organiseert is een stimulans voor de inclusieve samenleving. Als andere betrokkenen hetzelfde doen, leidt dat pas echt tot mooie dingen. Zo zijn er plekken waar de specialist inmiddels ín de wijk hulp op maat biedt. In afstemming met de eigen omgeving, als onderdeel van integrale hulp. De samenredzaamheid in de wijk neemt toe naarmate organisaties zich hebben aangepast aan de nieuwe situatie. Werkers ervaren minder last van tegenstrijdige organisatiebelangen. Kortom, in hoeverre is jouw organisatie al aangepast?

Dit is de 2e blog uit een serie van vijf. De volgende betreft het omgaan met tegenkracht en gaat over de noodzaak van breed eigenaarschap. Bijvoorbeeld bij politiek, beleid en bedrijfsvoering.