Door Martin Zuithof – In een kaal gebouw in de Bijlmer, tussen de kolossen

van Cisco Systems en Versatel, heeft Alcides sinds kort zijn hoofdkantoor. Dit

is een goedkoop kantoortje hoor. Onze wijkkantoren zitten altijd in het

woongebied,’ zegt Albert van Wingerden, voorzitter van de raad van bestuur,

bijna verontschuldigend. Alcides heeft nu centra voor kinderopvang – alleen in

Amsterdam al 52 – en sociaal-cultureel werk in twaalf gemeenten in de Randstad,

onder meer Purmerend, Amsterdam Zuidoost en in de toekomst IJburg. In september

2002 nam de organisatie de stichting Opmaat in Emmen met zo’n 330 medewerkers

over en begin juni volgde de failliete stichting Welzijn Zeeburg, met een

personeelsbestand van 321. Alcides is met zo’n 2000 werknemers inmiddels de

grootste welzijnsinstelling van het land.

Albert van Wingerden was de eerste tien jaar van zijn loopbaan opbouwwerker

in Appingedam en Emmen. In 1977 vertrok hij naar Purmerend, waar hij eerst

coördinator werd en later directeur van een stedelijke welzijnskoepel. In 1987

begon hij als directeur van Buurtwerk Zuidoost in Amsterdam, dat in 2001 na

fusies met stichtingen in Buitenveldert en Rivierenbuurt, Alcides ging heten.

Waar is het u eigenlijk om te doen in het welzijnswerk?

Groeien?

‘Ons leitmotiv is de leefbaarheid en vitaliteit in de buurt en het dorp.

Dat doen we met voorzieningen die als een keten in elkaar passen, op het gebied

van kinderopvang en welzijn, zoals vrije tijd, maatschappelijke activering,

opvoedings- en ontwikkelingsondersteuning. De wijk is nadrukkelijk het

vertrekpunt. Kinderopvang van Alcides vind je nergens op een bedrijfsterrein,

zoals commerciële aanbieders dat wel doen. We zijn er niet alleen voor

problemen, of voor mensen op achterstand, maar voor iedereen. Ik kan wel vinden

dat iemand tot een achterstandsgroep behoort. Maar vaak denk iemand daar zelf

anders over. Hij gaat niet naar een voorziening voor zielige mensen. Niemand wil

bij de losers horen. We zijn er niet speciaal voor mensen op achterstand, maar

we bedienen ze wel.’

Expansie is uw strategie. Was het voor de gezonde

bedrijfsvoering nodig dat u zo hard groeide? Of groeide Alcides zo snel omdat de

bedrijfsvoering zo goed was?

‘Tot begin jaren negentig waren we afhankelijk van een subsidiegever. Je

had zekerheid over de subsidie, maar in de kinderopvang veranderde dat. Die

moest uitbreiden, maar voor overheden was het niet meer vanzelfsprekend dat ze

kozen voor traditionele aanbieders. Stadsdelen gingen aanbesteden en je was er

niet meer zeker van dat je die uitbreiding kreeg. Later gingen overheden ook

welzijnswerk aanbesteden, met IJburg als grote voorbeeld. Dat is linke soep,

dacht ik toen. Als er meer aanbesteed wordt, komt er meer marktwerking, meer

concurrentie. Als de overheid bij een ander gaat winkelen, ben je weg. In zo’n

markt is het dus van belang dat je meer opdrachtgevers krijgt. Als er dan een

gemeente wegvalt, hou je nog andere over.’

‘Onze veronderstelling was ook dat een aantal aanbieders zouden omvallen,

omdat ze hun bedrijfsvoering niet op orde hebben of de opdrachtgever naar een

ander gaat. Gemeenten zijn vaak uitgekeken op hun traditionele aanbieder. Alleen

de betere organisaties, die schaal en massa hebben, overleven de

concurrentiestrijd. Wij willen toonaangevend zijn, bij de beste brede

welzijnsorganisaties van Nederland horen. Een sterke concurrentiepositie is het

doel. Daarvoor heb je massa nodig, die verwerven we in snel tempo. Daardoor zijn

we steeds aantrekkelijker voor opdrachtgevers.’

Waarom slaagt Alcides waar Opmaat Emmen en Welzijn Zeeburg

faalden?

‘Achter het faillissement van welzijnsinstellingen zit vaak een vast

schema. Subsidies blijven achter bij de kostenstijgingen sinds de jaren tachtig,

een bedrijfsvoering die niet op orde is en problemen bij de kinderopvang.

Instellingen kwamen er pas achter dat de kas leeg was, toen het al te laat was.

Investeren in bedrijfsvoering kon ook moeilijk omdat overheden niet bereid waren

daarin geld te stoppen. Overhead is een vies woord bij overheden, die willen

alleen geld in uitvoering steken. Doorslaggevend bij faillissementen was een

slecht draaiende kinderopvang. In veel stichtingen houdt kinderopvang welzijn

nog in stand door interne subsidiëring. Bij sommige waren de bezettingscijfers

in de kinderopvang dramatisch laag, waardoor ook de kinderopvang in de verliezen

zat. Dan verdwijnt het geld met scheppen de deur uit en ben je failliet voor je

het weet. Hoewel die trends zich bij Alcides ook voordoen, hadden we een uiterst

gezonde kinderopvang met hoge bezettingspercentages. Vergeleken met anderen, ik

zeg het voorzichtig, hebben wij de bedrijfsvoering ook beter op orde.’

Een werker van Welzijn Zeeburg vreest dat Alcides een ´commerci

ële’ aanpak hanteert die ten koste gaat van de kerntaak van het welzijnswerk:

achterstanden bestrijden.

‘Als ze bedoelt dat zakelijk en efficiënt werken en niet meer uitgeven dan

er binnenkomt ten koste gaan van de kerntaak ben ik het erg met haar oneens.

Maar wanneer ze meent dat het in welzijn niet past dat je zoveel mogelijk winst

genereert op kosten van maatschappelijke doelgroepen, ben ik het met haar eens.

Wij zijn niet commercieel, maar we willen wel een zakelijke bedrijfsvoering. We

hebben geen winstoogmerk, geen aandeelhouders, niks.’

Werkers van Opmaat en Welzijn Zeeburg krijgen van Alcides eerst

een tijdelijk contract. Sommige ervaren werkers vinden dat ze worden behandeld

als groentjes.

‘Dat vind ik geen goede reactie. Vorig jaar in Emmen begrepen mensen heel

goed dat we wel mogelijkheden en kansen zien, maar dat we ook grote risico’s

nemen. Je moet eerst investeren en dan moet je maar zien dat je dat er weer

uithaalt. De meesten begrijpen dat en gaan ervoor, die willen de tent draaiende

houden. Het is ook niet verkeerd dat medewerkers in beweging blijven dankzij een

tijdelijk contract. Als je zegt dat in Zeeburg mensen boven de CAO Welzijn

werden uitbetaald is dat een understatement. We troffen daar hele rare dingen

aan. Welzijn Zeeburg voerde activiteiten uit en had personeel in dienst waarvoor

ze geen cent subsidie kreeg. We kunnen in een bedrijf niet met twee maten meten.

Medewerker X in Zeeburg mag in dezelfde functie niet drie keer zoveel verdienen

als medewerker Y in Zuidoost. We hebben ook geen mensen in schaal teruggezet

voor winstmaximalisatie, maar omdat we een CAO Welzijn hebben. Punt.’

Hoe ziet u het welzijnsbeleid van gemeenten als Emmen en

Zeeburg? Weten ze wat ze willen?

‘Voor gemeenten is het heel moeilijk om politieke prioriteiten en

maatschappelijke knelpunten te vertalen in een boodschappenlijstje. Aan de

andere kant hebben instellingen er grote moeite mee een zakelijke offerte neer

te zetten. Het is voor instellingen heel moeilijk producten te definiëren en

kostprijzen te berekenen. De professionalisering is moeizaam omdat instellingen

daar te weinig geld voor hebben en voor gemeenten is het probleem dat de

politiek een onvoorspelbare factor is. Politiek is wispelturig. Als je geen

zakelijke afspraken hebt, word je een speelbal van de politiek.’

‘De gemeente Emmen heeft een serieuze poging gedaan om achter de vraag naar

welzijnswerk te komen. Ze hebben bijeenkomsten gehouden in de wijken om feeling

met de vraag te krijgen, zodat ze wisten wat ze ons moesten vragen. Ze deden

moeite om tot een bestek te komen en konden daarna zeggen aan welke

dienstverlening ze hun schaarse middelen willen besteden.’

Oud-SWZ-directeur Piet van Kessel zei: ‘Het stadsdeel wilde dat

we overal direct op inspeelden. Was er ergens een probleem, moesten wij daar

direct iets mee doen.’

‘Hij slaat de spijker op zijn kop. Maar er is ook gebrek aan transparantie

bij instellingen. Gemeenten denken dat welzijninstellingen maar subsidies

oppotten. Het idee dat ze maar wat doen, begint te keren. Als de gemeente de

welzijnsorganisatie blijft uitkleden, valt die uiteindelijk om en dat geeft

politieke problemen, zie Emmen en Zeeburg. Daarom willen ze nu zakelijk omgaan

met hun nieuwe aanbieder, zodat die niet opnieuw het loodje

legt.’