Door Hanneke Jacobs – De marktwerking in zorg en welzijn stelt de betrokken instellingen voor nieuwe opgaven. Zowel publieke als commerciële doelen moeten worden gemanaged. De instellingen moeten rekening houden met verschillende stakeholders en financieringsvormen en met soms niet verenigbare doelstellingen. 
   
Complicerende factor is dat de overheid een toenemend beroep doet op ketensamenwerking tussen organisaties die zich op verschillende plaatsen bevinden in het spectrum tussen overheid, burgers en markt. Ik schets hier een kader om de positie van de instelling in het krachtenveld en het daarbij behorende accent in ondernemerschap te bepalen. Een instelling kan zich in vier posities bevinden.
   
Tussen overheid en burger
In haar regierol bewaakt de overheid het publieke belang door kaders te stellen en via wet- en regelgeving de instelling te sturen. De overheid wil het aanbod van zorg en welzijn zo goed mogelijk laten aansluiten op de vraag van burgers, de kwaliteit verhogen en de prijs in de hand houden.
  
Burgers zijn als afnemer van gratis diensten een partij om rekening mee te houden. Burgers maken als mondige consument hun opvattingen over de kwaliteit van dienstverlening kenbaar. Zij weten hun weg naar de overheid te vinden en hebben soms grote invloed op het imago van een instelling.
   
Bevindt een instelling zich vooral tussen de krachten van overheid en burgers, dan is het zaak  gemeenschapsgericht te ondernemen. Publieke doelen krijgen het accent en de instelling laat zich hierop aanspreken. Klantgerichtheid, vraaggerichte innovaties, doelmatigheid, toegankelijkheid, bereikbaarheid en de inhoudelijke professionaliteit staan centraal. 
   
Gemeenschapsgerichte ketens
Naast overheid en burgers hebben instellingen in zorg en welzijn met collega-aanbieders te maken. Er is sprake van een aanbodmarkt. Het gaat om gelijksoortige organisaties die diensten verlenen voor verschillende leeftijdsgroepen, zoals kinderopvang, jongerenwerk, jeugdzorg, volwassenenzorg en ouderenwerk. Ook gaat het om organisaties die in de keten naar elkaar verwijzen in de eerste, tweede en derde lijn, zoals huisarts, fysiotherapeut, ziekenhuis en verpleeghuis. 
  
Soms zijn het echt verschillende partners met uiteenlopende historische doelstellingen en oriëntaties: wonen, welzijn, onderwijs en zorg. De overheid wil dat juist deze laatste partners elkaar vinden in het smeden van de keten voor een integrale (wijkgerichte) aanpak van maatschappelijke opgaven. Denk aan hulp voor risicogezinnen en –jeugd, armoedebestrijding, zorg voor langer thuis wonende ouderen en nieuwe buurtbewoners als mensen met een verstandelijke beperking of met (ernstige) sociale en psychische problemen. Dit vraagt om gemeenschapsgericht ondernemen waarbij de klantgerichtheid via de keten wordt gerealiseerd: zorgen voor ketenkwaliteit met veelal nieuwe vormen van dienstverlening. In deze ketensamenwerking staan de publieke doelen voorop. 
  
Bij het managen van het strategische speelveld moet de instelling rekening houden met de belangen van de ketenpartners waarvan men het meest afhankelijk is. 
   
Marktgericht ondernemen
Nu marktwerking is ingevoerd, krijgt ook de inkoopmarkt een steeds grotere invloed op de instelling. Een markt waarin de overheid via aanbestedingen, de zorgverzekeraar via contracten en individuele burgers via persoonsgebonden budgetten of eigen financiering diensten inkopen. Daarbij maken ze gebruik van het concurrentieprincipe tussen instellingen. Het gevolg is een dynamische markt met in de tijd sterk wisselende verhoudingen. De inkopers kunnen immers van aanbieder veranderen en doen dat ook. 
  
Deze situatie vraagt om marktgericht ondernemen. Instellingen concurreren onderling, privatiseren sommige diensten en passen hun juridische structuur aan op het winstoogmerk. Concurrentie op prijs leidt tot standaardisatie van de dienstverlening. Als er samengewerkt wordt, dan zijn het strategische allianties. Een geheel andere oriëntatie dan de ketensamenwerking bij gemeenschapsgericht ondernemen. 
   
Hybride ondernemen
Veel instellingen in zorg en welzijn bevinden zich tussen overheid en inkoopmarkt. Door verschillende financieringsvormen neemt de complexiteit in de organisatie toe. Zowel publieke als commerciële doelen moeten worden gemanaged. Nu hoeft dat geen groot probleem te zijn als het management bewust omgaat met de spanning die dit oplevert. Het vraagt om een strategisch beleid dat helder is over de prioriteiten tussen de publieke en commerciële belangen. Uiteraard wordt waar mogelijk synergie gevonden tussen beiden. Als deze belangen echter op spanning staan, dan is uitstekende communicatie over de gemaakte keuzes met de externe partijen van evident belang. De instelling bepaalt uiteindelijk zelf waarop zij wel en niet aanspreekbaar wil zijn. De opgave is hier te balanceren en flexibiliteit te tonen in het managen van het uiteenlopende krachtenveld. 
   
Analysekader
Het analysekader verheldert de positie van uw instelling in het totale krachtenveld. De sterkste trekkrachten van de externe partijen bepalen de positie. Met behulp van het schema kunt u vaststellen waar uw ketenpartners zich bevinden. En wat het accent in hun doelstellingen voor de ketensamenwerking is. Vooral bij samenwerking tussen historisch divers georiënteerde WWZ-instellingen helpt dit om elkaars taal en belangen te verstaan. 
   
De strategische ruimte van deze instellingen is immers niet gelijk. Het wordt eveneens eenvoudiger om de doelstelling voor ketensamenwerking en de publieke of marktgerichte positionering te bepalen van eventuele gezamenlijke nieuwe diensten, al dan niet in een aparte juridische vorm.
  
De overheid als regievoerder kan zich met dit analysekader afvragen welke dynamiek zij teweeg wil brengen. En of er sprake is van strijdigheid tussen haar publieke doelen die gemeenschapsgericht ondernemen vereisen en de concurrerende dynamiek die marktgericht ondernemen nu eenmaal met zich meebrengt. Als de overheid regie voert over de WWZ- of jeugdketen kan zij met dit analysekader beter sturen op een goede onderlinge positionering van de betrokken partijen. 
   
Hanneke Jacobs MBA is werkzaam als senior adviseur bij Conclusion Advies en Management.