Waar cursusleiders ons instrueerden, motiveerden en soms behoorlijk complexe opdrachten lieten uitvoeren, voor we ons naar de thee of koffie, de uitgebreide lunch of het copieuze diner mochten begeven. ’s-Avonds werden dan aan de bar ervaringen uitgewisseld. Als de deelnemers uit zeer verschillende organisaties kwamen, leerde je niet alleen dat er interessante verschillen waren in de bedrijfscultuur, de problemen en de werkwijze, maar dat er ook veel overeenkomsten waren. Sommige van deze cursussen waren nuttig, andere volstrekt overbodig. Feitelijk is deze tak van dienstverlening een enorme geldmachine. Goed voor de werkgelegenheid. Gelukkig werden de cursussen door mijn werkgever betaald.
Stijlen van communiceren
Onlangs sprak ik een oud-directeur van een sociale dienst die vergelijkbare ervaringen had. ‘Toch heb ik er soms veel aan gehad’, bekende hij. Hij lichtte dat toe: ‘Bij een oefening werd gekeken naar de stijl van communiceren. Ik bleek een rationele stijl te hebben. Dat wil zeggen, ik probeerde mijn mensen altijd met kracht van argumenten te overtuigen dat de dingen die ik wilde nuttig, noodzakelijk en belangrijk waren. Dan snapte ik niet dat die medewerkers bleven tegenwerken. Dat irriteerde me mateloos. Maar in die cursus leerde ik wat ik fout deed: ik vergat te luisteren, te ontdekken waar die weerstand precies zat, dat mensen gehoord willen worden.’
Beter luisteren
Ik herkende dat wel en vroeg: ‘En, heeft het geholpen?’ Hij knikte. ‘Vaak wel, maar niet altijd. Ik heb geleerd beter te luisteren en begrip te hebben voor de visie en belangen van personeel. Maar soms werkte dat niet, en werkten mijn argumenten ook niet.’
Directieve stijl
‘En wat deed je vervolgens in zo’n situatie?’ Hij legde uit: ‘Er zijn nog meer stijlen van communicatie dan alleen argumenteren of luisteren. Bevelen, bijvoorbeeld, de directieve stijl. In het leger is dat de normale manier van communiceren, daarbuiten doe je dat ook, als leidinggevende, alleen verpak je dat vriendelijker. Het is natuurlijk wel de kunst daar niet te vaak op te moeten terugvallen. Het is je laatste redmiddel.’
Principiële gelijkheid
Ook dat herkende ik. In ons land gaan we uit van principiële gelijkheid. Ook de leidinggevende wordt bijvoorbeeld met zijn of haar voornaam aangesproken. Dat versluiert het feit dat de leidinggevende een eigen verantwoordelijkheid heeft, die soms vereist dat een knoop wordt doorgehakt. Ongeacht hoe anderen daarover denken. In de meeste landen ontbreekt dat ‘gelijkheidsdenken’. Kijk maar eens naar België, Duitsland, Frankrijk. Daar is de baas de baas. Maar daar zijn ook meer arbeidsconflicten.
