Lees hier meer blogs van Dik Hooimeijer >>
Interessant is vooral de omschrijving waarin onder meer wordt genoemd dat niet alleen de regels van de organisatie of de wensen van de gemeente bepalend zijn. En dat is makkelijker gezegd dan gedaan schat ik zo in. Laat me beginnen met de gemeente.
Gemeenten moeten zich gaan beperken tot een heldere kaderstelling en het vaststellen van concrete resultaten. Maar that’s it. Dit staat veelal haaks op de ambtelijke reflexen waarbij men zich soms tot in detail met de uitvoering wil bemoeien.
Dan is er de bestuurlijke en ambtelijke verantwoordingsdrift. De wethouder moet zijn investering verantwoorden en wil niet met falen worden geconfronteerd. Ambtenaren verzinnen dan bureaucratische regelgeving en verantwoordingsverplichtingen die soms zelfs de bezieling van de agoog doet afnemen. Poets dat er maar eens uit.
In een aantal gevallen schrijven ambtenaren zelfs voor met wie wel of niet samengewerkt moet worden. Ketenaanpak heet dat dan. Als je maar meedoet. De vraag of het goed is voor de klant wordt daarbij vaak vergeten. En juist dat is een belangrijk onderdeel van dit achtste baken. Geef de professional zijn ruimte en vertrouw op zijn kennis en ervaring. En dus ook met wie samengewerkt moet worden.
Ook voor de welzijnsorganisaties is dit een zeer lastig baken schat ik in. Want het heeft nogal wat consequenties. Niet alleen de overheid heeft de bureaucratie uitgevonden. Ook de interne sturingsdrift van organisaties zal kritisch bekeken moeten worden. Hoe druk zijn we de afgelopen jaren niet bezig geweest met ‘in control zijn’? Hoeveel externen hebben de afgelopen jaren geen dikke boterham verdiend aan het adviseren van welzijnsorganisaties om meer grip te krijgen op de organisatie en interne processen? Denk alleen al aan de kwaliteitszorg waarin werkprocessen tot in detail zijn vastgelegd en nauwelijks ruimte bieden voor flexibiliteit en creativiteit?
Ook binnen het welzijnswerk zijn managementlagen ontstaan die niet altijd bijdragen aan het synchroniseren van het hoofd en de voeten van de organisatie. Professionals ruimte geven betekent meer kaderstelling in plaats van directe sturing. Management, directie en bestuurder geven medewerkers een grote mate van vertrouwen. Accepteren dat fouten gemaakt kunnen worden. De leiding van de organisatie staat in principe achter haar medewerkers. Ervaring en kennis van medewerkers worden meegenomen in de bedrijfsstrategie. Dat impliceert een goede en vooral transparante interne communicatie. Strategisch handelen en uitvoering moeten in relatie tot elkaar staan.
Maar bestuurders/directeuren zien zich ook geconfronteerd met afnemende middelen en zullen veel meer de neiging hebben in te stemmen met ambtelijke dictaten. Begrijpelijk want brood op de plank is belangrijker dan het achtste baken.
Dus laat ik in deze eindigen met een realistische quote van Konrad Adenauer; ‘we leven allemaal onder dezelfde hemel, maar hebben niet allemaal dezelfde horizon.’
Dik Hooimeijer (1954) is binnen Stichting MOOI, een welzijnsorganisatie in Den Haag en Zoetermeer, onder meer verantwoordelijk voor Marketing, Innovatie en Projecten. Sinds 1975 is hij werkzaam in de welzijnssector. Hij noemt zichzelf een absoluut welzijnsdier, maar is ook een oprecht criticaster. Naar zijn oordeel is welzijn te weinig innovatief en speelt het niet in op de tijdgeest.
