Als je het zo bekijkt is het vreemd te noemen dat juist die samenwerking nog steeds niet helemaal van de grond lijkt te komen zoals het zou moeten. Alle randvoorwaarden lijken immers geregeld te zijn. Of toch niet?

Persoonlijk ben ik van mening dat juist al die randvoorwaarden ertoe leiden dat professionals op de werkvloer niet kunnen samenwerken zoals dit zou moeten. Ontregeling is in mijn ogen het enige wat tot effectieve samenwerking kan leiden in de toekomst, en dan met name de verantwoordelijkheid terug bij de professional.

Dit wil niet zeggen dat ik het antwoord op samenwerken gevonden heb, wel weet ik dat ik elke dag een stapje verder kom in het opbouwen van een integraal verband. Wat daarin voor mij het beste werkt, is de ruimte die mijn werkgever mij geeft in het opzetten van een samenwerking met andere partijen. Wat hierin telt, is dat de cliënt uiteindelijk tevreden de deur uitloopt. In de ogen van mijn werkgever ben ik degene die dagelijks met deze cliënt werkt en dus ook weet wat deze nodig heeft. Volgens hen een logisch gevolg dus dat ik ook de keuzes maak die betrekking hebben op deze cliënt.

Vaak spreek ik collega’s die deze ruimte op de werkvloer niet ervaren, die pas stappen kunnen zetten op het moment dat daar op management niveau goedkeuring voor is. Begrijp me niet verkeerd, ook ik pleeg overleg met mijn werkgever, op dagelijkse basis. Maar als de situatie vraagt dat ik snel een keuze maak, dan mag ik deze maken. Onderling vertrouwen is hierin ons sleutelwoord.

Kijk eens naar de huidige strubbelingen in het vormen van een samenwerkingsverband, en vraag je eens af hoe dit zou lopen als er geen sprake was van een convenant waarin ieders rol strak is vastgelegd. Maar de professionals onderling hun rol bepalen, gebaseerd op de ruime werkervaring die ze door de jaren heen hebben opgedaan. Ik ben ervan overtuigd dat dit ertoe kan leiden dat er daadwerkelijk de juiste keuzes gemaakt worden, professionals zich niet meer geremd voelen door bijvoorbeeld het belang van de organisatie binnen het convenant.

Het is immers niet meer het verband en het convenant die verantwoordelijk zijn voor de keuzes die gemaakt worden, dat zijn ze zelf. En daarmee dus ook de consequenties van deze keuzes. Zelf ervaar ik hierdoor dat ik steeds die stap harder zet, ik mijn samenwerkingspartners als collega’s ga zien en we bereid zijn elkaar te helpen daar waar dat kan.

En mijn manager, die ondersteunt mij daar waar ik dat nodig denk te hebben en zorgt dat er financieel de ruimte blijft bestaan om te doen wat ik doe. Ik kan dan ook oprecht te zeggen dat ik absoluut niet zonder mijn manager zou kunnen.

En onze cliënten, die uiten tevredenheid, ze hoeven immers niet elke keer opnieuw te wachten tot ik intern duidelijk heb welk strak beleid of protocol er gevolgd moet worden. Samenwerkingspartners voelen zich thuis in onze organisatie. Sterker nog, ze werken regelmatig vanuit onze locatie, want wij zitten midden in de wijk.

Als je mij dus vraagt wat er nodig is om effectief samen te werken voor de jeugd, dan is mijn antwoord in elk geval niet een goed samenwerkingsconvenant. Maar een werksituatie waarin de manager managet en de uitvoerder regie voert over zijn cliënt en zijn netwerk. Dit vraagt lef van de manager, en verantwoordelijkheidsbesef van de uitvoerder.