Ten eerste zijn professionals en managers zich vaak niet bewust van deze praktijkkennis, tenzij een extern onderzoeker hiernaar vraagt. Dan ontsluit zich een wereld aan inzichten en effectief handelen. Die het verdient vervat te worden in taal, zodat deze overdraagbaar en verder ontwikkeld wordt.
Ten tweede bestaat er verwarring over de positie van professionals in de jeugdsector. Stelt men in het bereiken van effectieve en efficiënte dienstverlening nu de vakkennis van professionals centraal? Of stuurt het management vooral door standaardisatie van werkprocessen en diensten en moeten professionals in deze mal functioneren?
De rol van de professionals kan beter begrepen worden als we een blik werpen op de organisatietheorie van Mintzberg. Hij onderscheidde vijf organisatieconfiguraties, waaronder de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie. In de machinebureaucratie staat de standaardisatie van het uitvoerend werk centraal als belangrijkste coördinatiemechanisme. Daarbij wordt het werkproces als ook het product of de dienst zelf gestandaardiseerd. Bijvoorbeeld: bij deze soort hulpvraag en/of diagnose, voeren we 10 gesprekken met deze aanpak en daar staat deze vergoeding van de financier tegenover. Het gaat om routinematige taken, die zich makkelijk laten standaardiseren.
In de professionele bureaucratie staan de vaardigheden van de professional centraal als belangrijkste coördinatiemechanisme. Door de standaardisatie van hun vakkennis (opleiding en nascholing) kunnen professionals elkaar naadloos vinden, omdat zij eenzelfde referentiekader hebben. Professionals werken onafhankelijk (zonder sterke controle van bovenaf) met cliënten waarbij zij met hun vakkennis per situatie in staat zijn effectief te handelen.
In de laatste decennia stuurt de overheid op maatschappelijke effectiviteit door organisaties in zorg en welzijn te financieren voor gestandaardiseerde diensten. Kosten moeten in de hand gehouden worden en het rendement van investeringen zichtbaar zijn. Het liefst gekoppeld aan elkaar: deze investering levert met dit gestandaardiseerd werkproces deze uitkomst op. Daarmee gaan deze organisaties steeds meer functioneren als een machinebureaucratie. Het gevolg kennen we inmiddels: een woud aan protocollen, regels, oplopende registratietijd, beperkingen in tijd en kwaliteit voor cliënten, teveel specialismen en nog steeds te weinig zicht op de output. Let wel: ik ben niet tegen efficiency, of standaardisatie, maar deze moet wel effectief zijn. De cliënt moet er beter van worden.
De opvatting dat sturen op gedegen vakkennis van de professional de voorkeur verdient, is ondergesneeuwd geraakt. Deze mag wat mij betreft in ere hersteld worden. Het zou wel eens een veel effectiever sturingsmechanisme blijken te zijn, met meer rendement. Het past beter bij de aard van het werkproces, namelijk mensenwerk.
Op de vakkennis van de jeugdprofessional mag vertrouwd worden. Jeugdprofessionals werken met cliënten in vaak complexe situaties, die zich niet laten vangen in standaarden. Dit noodzaakt vooral tot investeren in het vak en de vaardigheden van de jeugdprofessional. Meer dan investeren in verder standaardiseren, afregelen en protocolleren van werkprocessen. Het gaat om actuele beroeps- en competentieprofielen, gedegen opleiding van aankomende professionals, doorlopende scholing, kwaliteitsontwikkeling van het vak en het ontsluiten van impliciete praktijkkennis. Maar bovenal is er een cultuuromslag nodig: herwaardering van de vakkennis, het ambacht van de jeugdprofessional.
Hanneke Jacobs MBA is bedrijfskundige en organisatieadviseur. Zij is directeur/bestuurder van K2 Adviesbureau voor Jeugdvraagstukken. K2 versterkt het jeugdbeleid van overheden, het werk van jeugdvoorzieningen en de kracht van ouders en jeugd zelf.
