Na een intensief jaar waarin tussen toezichthouder en bestuurder is gesproken over de koers van de Combiwel is in de zomer de knoop doorgehakt: verkoop van de kinderopvang. Reden van de verkoop is de strategische koerswijziging als gevolg van een fundamentele discussie over rol en positie van een brede welzijnsinstelling.

De bestuurder Hans Zuiver verwoordt het als volgt: ‘We willen ons volledig richten op welzijnswerk nieuwe stijl. Daarbij focussen we op twee pijlers: wijk- en buurtwerk en de brede school. Aan de ene kant gaat het om participatie, zorg en wonen in de wijk, aan de andere kant om ontwikkeling, opvoeding en onderwijs rond de brede school.’

Daarbinnen past kinderopvang in grote volumes niet meer. Wel kinderopvang in bijvoorbeeld brede scholen waarbij een duidelijke inhoudelijke en welzijnscomponent aan de orde is. Bovendien is een belangrijke overweging geweest om klaar te zijn voor de barre tijden die de komende jaren gaan neerdalen op welzijnsinstellingen in het kader van de bezuinigingen. De kunst is om in tijden van heroverweging, kerntakendiscussie, uit- en inbesteden, aanbesteden en wat dies meer zij de bedrijfsvoering op orde te hebben en een financiële buffer op te bouwen. Dit om niet bij het minste geringste te hoeven inleveren op de inhoudelijke kwaliteit die je wil bieden.

Nadat het besluit is genomen komt er een ‘circus’ op gang waar ik me hooglijk over heb verbaasd. De Angelsaksische invloed op dergelijke verkoopprocessen wordt wel heel duidelijk. Allereerst komen er zogenaamde ‘mergers & acquisition’ adviseurs om de hoek kijken: specialisten in fusies en overnames. Vervolgens wordt er een ‘bidbook’ opgesteld waarin staat wat er te koop wordt aangeboden. Vervolgens komen er kopers in beeld die al of niet gefinancierd zijn met behulp van ‘private equity’. Dan begint het proces van ‘due diligence’ waarbij geïnteresseerde kopers precies gaan kijken wat er nu te koop is. Dan komt het proces van onderhandelen waarbij je met een of meerder partijen onderhandelt over de verkoopprijs en de voorwaarden. Kom je daar uit dan kom je in de buurt van de zogenaamde ‘closure’ het daadwerkelijk sluiten van de ‘deal’.

Dat alles gaat in een moordend tempo en vraagt veel van de medewerkers op de afdelingen administratie en financiën. Als toezichthouder gaat het er om de belangen van de achterblijvende organisatie te bewaken en zorgvuldigheid in overgang van het personeel te waarborgen. Want bij dit alles lijk je haast te vergeten dat het gaat over 400 betrokken medewerkers die van werkgever veranderen en nog veel meer kinderen en ouders die bij een andere kinderopvangorganisatie terecht komen. De strategische vraagstukken en keuzes hebben altijd gevolgen voor de werkpraktijk. De strategische keuzes kunnen naar mijn stellige overtuiging ook alleen maar gemaakt worden met het oog op de gevolgen in de dag dagelijkse praktijk van medewerkers en klanten.

Eric Dorscheidt (1966) is adviseur en politicoloog. Als adviseur werkt hij voor de lokale overheid bij BMC-groep op het gebied van participatie, sociale zekerheid en welzijn. Daarnaast is hij lid van de Raad van Toezicht van Combiwel Amsterdam. In de avonduren is hij actief als voorzitter van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad van het openbaar basisonderwijs in Amstelveen.