Bedacht de welzijnswerker vroeger nog ‘zomaar’ een project voor problemen in de buurt, nu moet de welzijnsorganisatie met harde resultaten komen om subsidies binnen te slepen. De eisen van ‘de markt’ zijn talrijker geworden, want deze rekent de instelling af diens ‘welzijnsproducten en resultaten’. Competentiemanagement springt handig in op de veranderingen, vinden ze bij de stichting Wel.kom in Venlo.

De stichting voerde onder leiding van bestuursvoorzitter en algemeen directeur Harm Waterborg deze nieuwe leermethode drie jaar geleden in Venlo en Roermond in. Het is een middel om mensen goed toe te rusten voor de verschillende taken die ze moeten uitvoeren, zegt Waterborg. ‘Het geeft een duidelijk beeld van de kwaliteiten van de werker en op welke taken hij of zij het beste kan worden ingezet.’

Verzakelijking

Ineke Hovens is agogisch medewerker bij welzijnsorganisatie Wel-punt-Kom. Wanneer ze haar functies opsomt, wordt duidelijk wat competentiemanagement inhoudt. Ze doet de opvang en inburgering van nieuwkomers, vrouwenwerk, begeleiding van gehandicaptenraden, het gehandicapten informatie project voor scholen (gips), het project ‘Venlo digitaal’ en ze assisteert de manager. De agogisch medewerker is breed inzetbaar in de hele organisatie geworden. Wanneer ze competenties zou missen, dan kan ze worden bijgeschoold via trainingen, persoonlijke coaching of casusbesprekingen met collega’s. Uitgangspunt bij competentiemanagement is het bepalen van de vaardigheden en vereisten die nodig zijn voor de te verlenen diensten – actueler in het welzijnswerk is de term ‘producten’. Vervolgens wordt voor en met elke individuele medewerker bekeken wat zijn vaardigheden, kennis en persoonlijke eigenschappen zijn: de competenties. Het is de bedoeling dat zo een goede ‘match’ gemaakt wordt tussen product en professional.

Nieuwe ontwikkelingen vragen om een flexibele inzet van de werkers. ‘Wij krijgen nieuwe klanten,’ verduidelijkt directeur Harm Waterborg, ‘zoals de uitkeringsinstantie UWV, waarvoor wij een activeringstraject verzorgen. Maar er komen ook nieuwe vragen op ons af, zoals methodieken om overlastgevende jongeren aan te pakken. En er wordt een ander soort kennis aan ons gevraagd. Wij zijn recent begonnen met een welzijnswinkel, waar mensen terecht kunnen met alle vragen over wonen, leven, werken en inkomen.’

Door de competenties van medewerkers uit te breiden, kun je gemakkelijker op de eisen van de markt inspringen, bevestigen Daan Spruyt en Carlo Houben van de ondernemingsraad van Wel.kom. Maar daar schuilt wel een gevaar in, merkt Spruyt op: ‘Als iedereen breed inzetbaar is, haal je het specialisme uit het werk. Resultaatgericht werken verdringt de idealen waarvoor veel mensen dit werk doen: om mensen te helpen. Bovendien wordt de organisatie steeds meer afgerekend op aantallen in plaats van inhoud.’ In het geval van agogisch werker Ineke Hovens moet bijvoorbeeld de begeleiding van de allochtone vrouwengroep resulteren in de doorstroom van vrouwen naar werk, opleiding of vrijwilligerswerk. Tegelijkertijd is de vrouwengroep voor het overgrote deel een ontmoetingsgroep om vrouwen uit hun isolement te halen en de Nederlandse taal te stimuleren. ‘Of de gemeente zo’n ontmoetingsgroep wil blijven financieren is de vraag.’

De nieuwe eisen aan de welzijnsprofessional maakt het werk zakelijker, vindt Hovens. ‘Welzijnswerk was vroeger een warme arm om de schouder van de cliënt. Nu moeten we afstand nemen van de omstandigheden van de cliënt en ons richten op de mogelijkheden.’ Dat stelt ook andere eisen aan de competenties van de welzijnswerker, stelt Harm Waterborg. ‘De werker richt zich meer op wat er achter de vraag van de cliënt zit, zodat hij het hele probleem in kaart kan brengen. Uiteindelijk moet de werker de cliënt keuzes kunnen voorleggen.’

Passend werk

Attitude en persoonlijke eigenschappen maken nadrukkelijk onderdeel uit van het competentieprofiel van de welzijnswerker. Evenals kennis en ervaring. ‘Belangrijk is of je in staat bent te leren van je werk en van je collega’s,’ betoogt directeur Waterborg. Want aanvullende kwalificaties hoeven niet per se bij een opleidingsinstituut ingekocht te worden. ‘Wij trainen ook medewerkers door collega’s die al veel ervaring hebben opgedaan in een specifieke kwalificatie,’ zegt Waterborg. Heel belangrijk voor een goede toepassing van competentiemanagement is de coaching door de teamleider. Deze moet de medewerker begeleiden naar een nieuwe taak. ‘Hij moet in staat zijn de verwachtingen vanuit de praktijk te vertalen naar de competenties, en weer terug naar de medewerker. Hij moet kunnen bepalen welke competenties bijgeschaafd kunnen worden via trainingen.’

Maar het scholingsbudget krimpt onder druk van de bezuinigingen, ook bij Wel.kom. ‘We moeten nog zien hoe het uitpakt,’ reageren Houben en Spruyt voorzichtig.’ Directeur Waterborg erkent de tegenstrijdigheid tussen de huidige bezuinigingen en de uitvoering van competentiemanagement. ‘We moeten scherper kijken naar welke scholing wenselijk en noodzakelijk is,’ reageert hij. ‘Er is een aparte medewerker aangesteld om dat te inventariseren en te organiseren.’ Ineke Hovens heeft twee keer meegelopen met een collega-trainer en geeft nu zelf cursussen ‘sociale vaardigheden. ‘Op dit vlak bleek ik ook kwaliteiten te hebben.’

Werken volgens een systeem van competentiemanagement heeft duidelijk gevolgen voor de medewerkers. Het diploma is niet meer heilig. De persoonlijke vaardigheden en eigenschappen gaan er meer toe doen; worden benoemd en opgeschreven. Zelf kan de medewerker ook een lijst maken van zijn persoonlijke vaardigheden en wensen. Maar de teamleider bepaalt uiteindelijk welk competentielijstje aan de specifieke medewerker wordt gehangen.

Hoe creëer je draagvlak in de organisatie om een dergelijke operatie door te voeren? ‘Dat moet nog gebeuren,’ zeggen Spruyt en Houben. ‘Op papier ziet het er goed uit. Mensen denken: ik zie wel wat er gebeurt. Of ze laten eens goed zien wat ze kunnen.’

‘Competentiemanagement ontmaskert de status van de welzijnswerker,’ meent Harm Waterborg. ‘Niet de opleiding is doorslaggevend, maar de vaardigheden en de motivatie. Wie onder de maat presteert, komt daar niet meer mee weg. Wie niet gemotiveerd is om te leren, komt in de problemen. Een belangrijk aspect om mensen over de streep te trekken is de persoonlijke aandacht voor de medewerker. Het gaat om welk werk bij welke medewerker past en dat komt vaak overeen met werk dat je leuk vindt. Soms leidt dat tot conflicten die niet op te lossen zijn. Dan moet je afscheid van elkaar nemen.’

‘Ik had het gevoel dat ik serieus genomen werd, men luisterde naar wat ik wilde,’ zegt Ineke Hovens. ‘Competentiemanagement is voor mij een middel om naar de vaardigheden van mensen te kijken. Om vervolgens te bepalen waar die medewerker het best ingezet kan worden. Voor sommige mensen was dat in het begin bedreigend; men was lekker met één projectje bezig en vond dat wel prima. Ook heeft het competentiemanagement binnen Wel.kom volgens Hovens voordelen voor de cliënt. ‘De begeleiding is niet meer afhankelijk van één welzijnswerker. We hebben allen dezelfde aanpak, dezelfde uitstraling, zodat mensen erop kunnen vertrouwen dat het goed komt met hun hulpvraag.’