Cap Gemini Ernst & Young deed in opdracht van de gemeente onderzoek naar de staat van de buurthuizen van de Leidse Welzijnsorganisatie (LWO). Tijdens het onderzoek werd de opdracht verbreed naar de verhouding van LWO met de gemeente. Het rapport was in juni afgerond en trok onlangs de aandacht van de lokale pers. Cap Gemini trekt opvallende conclusies. Een strakke toezichtsrelatie van de stichting LWO met de coördinatoren van de buurthuizen zou ontbreken.

Directeur Gert-Jan Cornel ontplooit tal van initiatieven om de organisatie te professionaliseren: verbeteringsprojecten als integraal management, kwaliteitsbeleid, pedagogische kwaliteit en deelnemersregistratie. Daarmee lijkt hij ambitieuzer dan de organisatie aankan en is de interne werkdruk zeer verhoogd, vindt CGEY. ‘Wellicht is het bijstellen van ambities noodzakelijk om de rust in de organisatie te doen terugkeren.’ Integraal management en kwaliteitsbeleid zouden een lagere prioriteit moeten hebben dan het op orde brengen van de interne bedrijfsvoering, meent CGEY.
Bovendien ziet CGEY knelpunten in de relatie met de gemeente: gebrekkige communicatie, geen openheid en toenemend wantrouwen.

Zijn de buurthuizen in Leiden zo verwaarloosd? Een buurthuis moet het hebben van zijn uitstraling.

‘We huren de accommodaties van de gemeente. Die voldoen aan de arbo-eisen en brandveiligheid, maar niet aan de eisen die aan buurthuizen gesteld mogen worden. De afgelopen jaren is er te weinig nagedacht over welke sociale infrastructuur bij Leiden past en de rol van buurthuizen daarin.’

De relatie met de gemeente is gebaseerd op wantrouwen.

‘Drie jaar geleden toen ik hier kwam, was de relatie gebrouilleerd. Er was een directeur weggestuurd en was er een interim. De inkooprelatie met de welzijnsdienst Cultuur en Educatie was niet goed, de organisatie liep gigantisch achter in de jaarrekeningen. De LWO is in het verleden vaak als kop van Jut gebruikt door de wethouders en politici. Maar de gemeente gaf zelf niet aan wat ze wilde kopen, er werden geen inkoopbestekken gemaakt. Er was weinig visie op lokaal sociaal beleid.’

Wat doet de gemeente nu aan lokaal sociaal beleid?

‘Er is nog te weinig over nagedacht. Cultuur en Educatie heeft een nota Sociaal Beleid gemaakt, zonder ons als partners daarbij te betrekken. KPMG heeft vorig jaar een bestuurskrachtmeting gemaakt over bestuurscultuur in Leiden en daarin kwam de gemeente er abominabel vanaf. Leiden was een duiventil, weinig sturing, veel ambities, maar er komt weinig uit. Ze hebben hoge ambities, maar niet de structuur op orde om de regie te voeren. De regievoering schiet nog schromelijk tekort.’

Volgens CGEY presteert LWO te weinig.

‘Ze hebben gelijk als ze constateren dat onze prestaties nog niet transparant genoeg zijn. Dat is precies conform de landelijke ontwikkeling. Accountability, beantwoorden en verantwoorden, tellen en vertellen daar gaat het om. Aan gemeentekant is niet doorzichtig wat ze geleverd willen krijgen en vervolgens moeten ze bekijken wat we geleverd hebben. Die afrekeningen lopen gigantisch achter, 2001 en 2002 staan nog open. De gemeente moet geleerd worden in de regierol te komen. Dat ze op hoofdlijnen sturen, vervolgens aangeven wat ze geleverd willen krijgen.’

Wat heeft de gemeente niet op orde?
‘De gemeenteraad en de wethouder weten niet precies wat ze willen. De gemeente geeft een inputsubsidie voor buurthuizen. Die moeten zeventien dagdelen per week open zijn, maar de regie ontbreekt over wat je er nog meer mee zou kunnen doen. De buurthuizen kijken naar behoeften in de wijken en bepalen welke cursussen en faciliteiten ze aanbieden. Dat zouden we kunnen rapporteren aan de gemeente, maar die eis is niet aan ons gesteld en je kunt ons dan ook niet kwalijk nemen dat we dat niet doen.’

De VVD roept dat LWO topzwaar is.

‘Dat is niet zo. Het Berenschot-rapport over de overhead weerlegt dat: met 17,4 procent zitten we ver onder het gemiddelde van 22 procent. Een lage overhead is slecht. We hebben al lang behoefte aan een financieel manager. Dat zei ik drie jaar geleden toen ik hier binnen kwam en heb daarop ingezet bij de gemeente. We mochten dat niet doorberekenen in de kostprijs. Tegelijkertijd werd er alsmaar gezegd: jullie doen het niet goed. Dat heeft te maken met de ontvlechting van de maatschappelijke ondernemer en de inkopende gemeente.’

‘Wij hadden het geluk dat we twee panden konden verkopen. We konden de gaten ermee aanvullen en hebben nu een eigen vermogen van zes ton, ondanks dat we moesten bezuinigen en er geen uitvoeringsovereenkomst was. Voor 2003 hebben we pas afgelopen oktober het contract getekend. De gemeente had een half jaar nodig voor het contract klaarmaken.’

De agogische formatie is in 1995 van buurthuizen naar wijkteams gegaan. Dag professionaliteit.

‘Daarom kopen we bij PJ Partners trainingstrajecten in voor jongerenwerkers. Vooral voor het outreachend werken, ze moeten leren de straat op te gaan en contacten te leggen. Voor buurtopbouwwerk hebben we een opleiding van de Transfergroep. Dat is nodig bij opbouwwerk omdat het een hele belangrijke spil is in het krachtenspel tussen bewoners en gemeente. Zelf mogen ze niet aan belangenbehartiging doen, maar moeten er voor zorgen dat bewoners zelfstandig met de gemeente onderhandelen. Soms heeft de gemeente daar moeite mee.’

Gedreven vertelt Cornel over zijn streven LWO weer een smoel te geven. Over het tijdschrijven dat via intranet organisatiebreed is ingevoerd. En over de landelijke informatie- en professionaliseringsprojecten waaraan LWO en gemeente deelnemen. Het kwaliteitsproject voor het managementteam is de sturende factor. ‘Dat heet ‘Beter op koers’, continu verbeteren met INK-model. Verder schort het nog aan een meerjarenafspraak met de gemeente. Als maatschappelijk ondernemer heb je een eigen vermogen nodig en een risico-opslag in de kostprijs. Dat zit in het kostprijsverhaal van Verdiwil-Hordijk-NIZW-VNG. Eigen vermogen is nodig om risico’s op te vangen. We zijn kwetsbaar.’

Voor openbare aanbesteding van het welzijnswerk is Cornel niet bang. ‘Dan moet de gemeente eerst een goed bestek leren maken. Gemeenten pretenderen dat ze het kunnen, maar het is vaak onderbesteed aanbesteden. De ambities zijn groter dan het gemeentelijk apparaat kan waarmaken.’

U trekt als een wervelwind door de organisatie. U zou geen draagvlak hebben en de buurthuiscoördinatoren niet goed aansturen.

´Buurthuiscoördinatoren hebben professionele autonomie om hun exploitatie rond te maken. Daardoor moeten ze zelf afspraken kunnen maken met de gemeente. Dat ik geen draagvlak zou hebben is echt onzin. We leggen veel op aan medewerkers, dat klopt, maar we willen ambities uitstralen. Voor sommigen gaat het niet hard genoeg.’