Een kleine groep werkers voelt zich wél aangesproken, ook uit eigen frustraties over het langs elkaar heen werken van hun organisaties. Maar doen ze daar nu als individuele professional aan mee of niet? Als ik hulpverleners spreek, vinden ze vrijwel zonder uitzondering dat er natuurlijk meer en grondiger moet worden samengewerkt. En ook dat hun cliënten daar aanzienlijk baat bij zouden hebben. Ze stellen dat de mensen die ze helpen dan eerder, completer en effectiever zouden worden ondersteund. Betere samenwerking: liever vandaag dan morgen. Vervolgens begeven ze zich naar een casusoverleg waar de informatie over cliënten maar mondjesmaat wordt gedeeld en een stevig gebundelde aanpak nog ver achter de horizon ligt.

Wijkagent
Zo hoorde ik laatst van een vangnetoverleg voor risicogezinnen waarin verschillende hulpverleners samenkomen. De onderlinge sfeer is goed, maar de deelnemers zijn nog niet gewend om open over elkaars cliënten te spreken. Dat geldt ook voor de maatschappelijk werker in het overleg. Hij accepteert niet dat de anderen vragen stellen over zijn cliënten. Zo begeleidt hij een gezin waarin de kinderen op straat af en toe overlast geven en buurtbewoners intimideren. De wijkagent en de jongerenwerker hebben dat al meerdere keren gemeld in het vangnetoverleg en hem gevraagd wat er in het gezin aan de hand is. Daarop gaf hij alleen schaarse informatie. Toen werd duidelijk dat hij intensief bij het gezin is betrokken. Hij heeft een ondersteunende rol voor de ouders, maar stelt niet het gedrag van hun kinderen buitenshuis aan de orde. In het overleg wordt hij hierover aangesproken. Zijn reactie: ‘Ik doe dit werk al veertien jaar en ik weet echt wel hoe dit moet worden aangepakt. Bovendien gaat het hier om een van mijn cliënten, en niet die van jullie.’

Tien jaar
Dit soort situaties vormende de aanleiding om promotieonderzoek te doen naar het resultaat van samenwerkingsverbanden tussen publieke instellingen. Het richt zich op jeugdzorg, sociale veiligheid en cultuur. Samenwerking is nodig, maar wanneer is het echt effectief? Wanneer raken overlegpartners het stadium van praten en ‘afstemmen’ voorbij en wordt er standaard snelle en effectieve hulp geboden?
Eén van de opvallende uitkomsten van het onderzoek is dat het soms wel tien jaar duurt voordat samenwerking echt vruchten afwerpt. Hoe kan dat? Mensen kunnen toch de handen ineen slaan wanneer ze tot het besef komen dat je het beter samen kunt doen? Nee dus. Ook in allerlei netwerk- en casusoverleggen overheerst de geest van waakzaamheid voor het eigen domein. Waar komt dat vandaan? Waarom schermt men zijn werk af? De belangrijkste verklaring is dat mensen vergroeid zijn met het specialisme dat ze hebben leren uitoefenen en dat willen handhaven. Hun beroep is hun belang geworden. De productfinanciering van veel instellingen werkt dat in de hand.
Subsidie of bekostiging vindt plaats op grond van het aantal verrichte handelingen of cliënten. Het delen van cliënten met andere organisaties kost (overleg)uren die niet worden vergoed. Dat is dus in strijd met het bedrijfseconomische belang van de organisatie. Het systeem van zorg- en hulpverlening is gericht op het in stand houden en versterken van specialistische instellingen, die los van elkaar opereren en niet zijn gebaat bij samenwerking om hun doelen te bereiken.

Niet zo simpel
Ligt de schuld bij het systeem? Willen hulpverleners eigenlijk wel samenwerken maar hun organisaties niet? Dan zouden we dus de systemen moeten veranderen, wat zo hier en daar ook gebeurt. Maar zo simpel ligt het niet. Uit mijn onderzoek komt ook naar voren dat professionele durf en pioniersgeest een van de belangrijkste voorwaarden zijn voor effectieve samenwerking – maar ook dat het daar nogal eens aan ontbreekt. Vooral in zorg en welzijn vinden professionals het moeilijk om de verantwoordelijkheid voor cliënten te delen. Hier sluimert een forse psychologische drempel die veel van de stroperigheid van allerlei afstemmingsoverleg verklaart. Hulpverleners verkeren in een vreemde spagaat: ze houden van hun cliënten, voelen zich sterk verantwoordelijk en willen daarom greep houden op de situatie. Maar tegelijkertijd lukt dat vaak niet als teveel problemen door elkaar heen spelen en de cliënt zich defensief gedraagt. De hulpverlener is betrokken, maar ook handelingsverlegen. Het effect is dat hij zijn cliënt niet kan loslaten. Dat geldt niet alleen voor de minder ervaren professionals, maar juist ook voor capabele werkers die vanuit hun beroepstrots hun casus tot een goed einde willen brengen.

Tragiek
Een sterke hulpverlener kan in zichzelf opgesloten raken. Dat is de tragiek van de solistische professional die niet ziet dat hij zichzelf in de wielen rijdt. Van dit solisme moeten we af. Deze conclusie gaat tegen de tijdgeest in. In de afgelopen jaren is er immers een krachtig pleidooi geweest voor het herstel van de brede professional met een ruime autonomie. Het betoog is dat het management teveel is opgerukt, dat er bureaucratie heerst en dat de professionals dus weer de ruimte moeten krijgen. Naar mijn idee is dit een conservatief standpunt. Regelzucht en bureaucratie moeten natuurlijk worden teruggedrongen, maar met het idealiseren van de brede individuele professional van vroeger komen we er niet. Het gaat toch om het resultaat van hun werk? Als dat vooropstaat, moeten we constateren dat dit resultaat samenwerking behoeft. En dus dat de professional van de toekomst eerder een teamspeler met lef moet zijn, dan een solitaire beroepsheld. Het wordt tijd dat de professional niet alleen zijn cliënten, maar ook zijn beroepstrots gaat delen met anderen. n

Dr. Pieterjan van Delden is organisatieadviseur bij Andersson Elffers Felix en sociaalwetenschappelijk onderzoeker. Hij promoveerde september 2009 op het onderwerp ‘Samenwerking in de publieke dienstverlening’.

Bron: Foto: Marcel Antonisse