Veel wijkteams worstelen met hun caseload. Voor medewerkers is het ingewikkeld om in te schatten wat er van hen verwacht wordt – hoeveel cases ze tegelijkertijd moeten hebben. En aan de andere kant blijkt het lastig voor bedrijfsvoering en gemeenten om in te schatten wat een reële verwachting is. ‘Goede afspraken over die caseload is belangrijk’, vindt Dahmen. ‘Op die manier blijft het werk leuk en behapbaar voor de professionals en krijgen de cliënten de juiste zorg. Echter: een caseload is geen cijfer.’

Denkmodel

Om die reden kwam een paar jaar geleden een aantal jeugdteams, die met dezelfde vragen zitten, bij het Nederlands Jeugdinstituut (NJi) met de vraag wat een goede caseload is voor hun team en voor hun medewerkers. Al snel ontdekte het NJi dat een cijfermatig rekenmodel geen zinnig antwoord is op de vragen waar dit team mee zit. Dus ontwikkelden ze een denkmodel dat uitgaat van de bedoeling, de waarde die je als team wilt realiseren. Het helpt bij het bepalen wat de verwachtingen zijn voor een wijkteam en hoe het jeugdteam dat kan waarmaken. Omdat generalistische wijkteams met dezelfde vragen zitten, heeft het projectteam van Integraal Werken in de Wijk (IWW, een samenwerking tussen het NJi, Movisie en Vilans), het denkmodel samen met een tiental wijkteams doorontwikkeld voor wijkteams.

Wat is één case?

‘Caseload heeft een numerieke associatie’, legt Sandra Dahmen, senior adviseur van Vilans uit. ‘Het doet vermoeden dat het werk van een wijkteam uit te leggen is in een nummer. Terwijl het werk van één case enorm kan verschillen.’ Eén case kan zijn een man die werkeloos is en hulp nodig heeft om aan een baan te komen. Een gezin met zes kinderen met gedragsproblematiek én schulden én een moeder met psychologische problemen is evengoed één case. De begeleiding van deze twee cases is daarentegen volkomen ander. Een caseload van ‘vier cases’ zegt dus niks over het werk dat een wijkteammedewerker eraan heeft.

Alle lagen

‘Waar veel wijkteams tegenaan lopen is dat er een begripsverschil zit tussen de wijkteammedewerkers die de gezinnen zien, en de bedrijfsvoering, management en planning en controle, die de centen zien’, zegt Dahmen. ‘Het denkmodel dat we nu ontwikkeld hebben zorgt ervoor dat je met alle lagen van de organisatie inhoudelijk kijkt naar wat de ambitie en het doel is van de organisatie en hoe je dat concreet kunt uitvoeren binnen het budget dat je ervoor krijgt.’

Continuïteit of loslaten

Een ‘bedoeling’ kan bijvoorbeeld zijn dat het wijkteam ervoor zorgt dat hulp aan gezinnen continu is. Ook als de zorg opgeschaald moet worden, maar er een wachtlijst is bij de tweedelijnszorg. ‘Als de ambitie is om continuïteit te bieden, kun je niet van wijkteammedewerkers verwachten dat ze zich beperken tot vijf gesprekken’, zegt Dahmen. ‘Medewerkers moeten bij zo’n ambitie de ruimte krijgen om net zo lang bij een gezin of casus te blijven tot het niet meer nodig is.’ Met als gevolg dat er dus minder ‘cases’ gezien kunnen worden dan wanneer alle cases maximaal vijf gesprekken krijgen. Het is kiezen of delen.

Senior versus junior

Naast de verschillen tussen cases, zijn er ook verschillen tussen de teamleden. Dahmen: ‘Een senior kan misschien meer cases aan dan een minder ervaren wijkteammedewerker. Tenzij de senior de junior begeleid of ook verantwoordelijk is voor bepaalde overleggen of projecten. Ervaring van de medewerkers en hun individuele takenpakket moeten ook meegenomen worden in de afweging.’

Dialoog

‘Om tot een goede afweging te komen, raden de kennisinstituten dus aan om te starten vanuit de bedoeling: welke waarden moet het team realiseren.’ Gevoed met informatie vanuit de specifieke situatie van de gemeente: hoe ziet onze populatie eruit, welke zorg en ondersteuning willen we geven en met welk budget moeten we dat doen? ‘Als je die dialoog aangaat met alle lagen van de organisatie, krijgt de bedrijfsvoering een beter beeld van hoe het werken met wijkbewoners eruit ziet en weten wijkteammedewerkers beter hoeveel hun werk kost.’