Shirine Moerkerken is interventiekundige. Ze helpt bestuurders, directeuren, managers en medewerkers in organisaties bij het zoeken naar antwoorden op complexe verandervraagstukken. ‘In de loop van de tijd ontwikkelt iedere organisatie vaste patronen. Hoe mensen dat soort patronen binnen organisaties met elkaar ontwikkelen, heeft onder meer te maken met de locatie van de organisatie, de geschiedenis van de organisatie, de taal die mensen met elkaar spreken en de verhalen die ze vertellen. Om patronen waarin je met elkaar vastloopt te doorbreken, moet je eerst herkennen wat die patronen zijn om te voorkomen dat je alleen aan symptoombestrijding doet.’

Cliënt centraal

Ook in het sociaal domein ziet Moerkerken patronen die ‘gekraakt’ kunnen, en moeten, worden voor een beter resultaat. ‘Zo spreekt iedereen bijvoorbeeld over “het Sociaal Domein” alsof we dan weten waar we het over hebben. Alsof dat een afgebakend iets is. Dat is het niet. Het praten in dergelijke algemene terminologie, maakt dat mensen vergeten om precies te kijken en te onderzoeken naar wat er in het klein hier en nu aan de hand is.’ Maar denk ook bijvoorbeeld aan patronen die zich voordoen wanneer er meerdere belangen spelen. Moerkerken: ‘Ik heb regelmatig bijeenkomsten begeleid waarbij directeuren in het sociaal domein uitspraken dat voor iedereen de cliënt centraal staat. Natuurlijk is niemand daar tegen. Maar er spelen daarnaast wel degelijk andere belangen. Bijvoorbeeld het belang van een directeur die een x-aantal fte’s aan het werk moet houden. Maar dat soort belangen wordt vaak niet op tafel gelegd. Spreek je deze belangen niet uit, dan zegt iedereen netjes toe dat hij anders gaat handelen, maar in de praktijk gebeurt het dan toch niet.’

Shirine Moerkerken is één van de sprekers op het congres Beleidsdag Sociaal Domein op 26 september. Ook onder meer Nadja Jungman (Lector Schulden & Incasso) en Hans Boutellier (wetenschappelijk directeur Verwey Jonker Instituut) spreken hier over beleidsuitgangspunten en handvatten voor het nieuwe werken en denken in het sociaal domein. Meer weten of inschrijven? Klik dan hier >>

Wijkteam

Moerkerken benadrukt dat wanneer je patronen wilt doorbreken, de hele organisatie daar bewust mee bezig moet zijn. Als voorbeeld noemt ze een overleg van een wijkteam. In dit specifieke wijkteam werd gesproken over probleemgezinnen en crisisinterventies. Preventie kreeg vrijwel geen aandacht. ‘De professionals die vooral preventief werken, waren niet de mensen die de “Superman-verhalen” hadden. Verhalen over crisissen zijn spannender en lijken urgenter. Daarom ging daar de aandacht heen en verdween het onderwerp preventie snel naar de achtergrond. Terwijl we allemaal zeggen dat in het sociaal domein juist ook preventief moet worden gewerkt.’

Productienormen

Hoewel iedereen weet hoe ‘het’ moet, krijgen we het vaak met elkaar niet voor elkaar. Bijvoorbeeld wanneer leden van een wijkteam weten dat er tien verschillende professionals bij één gezin komen, ook al probeert iedereen te werken volgens ‘één gezin, één plan’. Moerkerken: ‘Dat dit soort situaties niet verandert, heeft niet zozeer te maken met de onwil of onkunde van medewerkers. Het heeft vaak meer te maken met wat er georganiseerd is en welke ingesleten patronen daardoor in stand worden gehouden. Zo moeten individuele professionals bijvoorbeeld hun productienormen halen. Of hebben ze slechts één keer in de maand een vergadering met een hele lange agenda. Roep je als professional in een wijkteam dan nog ‘Ho! Kunnen we het nog even hebben over het gezin, waar we met z’n tienen rondlopen?’’

In het sociaal domein wordt door professionals volop geëxperimenteerd. Maar ‘het systeem’ werkt vaak niet mee. Dat kan echt beter, zegt bestuurskundige Jan Kees Helderman. Lees meer >>

Van praktijk naar beleid

Om patronen te doorbreken, moet je op alle lagen in de organisatie ‘kraken zetten’, ook op bestuurlijk niveau. Moerkerken: ‘Er zijn stuurgroepen vol bestuurders en directeuren die het eens worden over hele abstracte dingen zoals het belang van preventie, maar daarmee is nog niet helder wat dit betekent in de praktijk in die specifieke regio. Door te praten in ideaalbeelden, vergeten we vaak te onderzoeken waarom in de praktijk die ideaalbeelden niet waar worden gemaakt. Ik adviseer bestuurders en directeuren dan ook vaak om kleine experimenten te doen en deze echt te volgen, zodat je weet hoe wat je inzet werkelijk uitpakt in een specifieke praktijk.’