Juni 2004. De welzijnsstichting Wing (Welzijn in Groningen) wordt failliet verklaard nadat een conflict tussen directeur Danny Beukers en welzijnswethouder Wicher Pattje over bezuinigingen en de verhoging van de kostprijs escaleert. Pattje legt de instelling een bezuiniging van zeshonderdduizend euro op, waarna Beukers eist dat de gemeente een verhoging van de kostprijs van vijftien procent slikt. Ook eist hij dat de wethouder de te verwachten wachtgelden over maakt aan de stichting, die daarmee de kosten van de reorganisatie zou opvangen. Het conflict loopt uit op een patstelling, de wethouder weigert nog langer geld in Wing te steken. Met alle gevolgen van dien.

220 Werknemers verliezen hun baan, waarvan er zeventig niet worden herplaatst. Daarvan zijn er inmiddels zo’n 25 weer aan het werk. In tegenstelling tot andere failliete welzijnsstichtingen vond er in Groningen nog doorstart plaats van de stedelijke organisatie. Wel worden 150 medewerkers verdeeld over vier Groningse welzijnsorganisaties. Jongeren- en ouderenwerk worden ondergebracht bij Maatschappelijk Juridische Dienstverlening. De opbouwwerkers komen in dienst van Stiel, de organisatie voor vrijwilligerswerk. De beheerders en huishoudelijk medewerkers komen terecht bij de Werkprojecten Groep. En het kinderwerk en de opvoedingsondersteuning worden onderdeel van het Centraal Orgaan Peuterspeelzalen.

Dubbele doelstelling

Hoe kon het zo ver gekomen? Wing ontstond in 1994 toen Pattje, destijds nog als organisatie-adviseur, een plan had ontwikkeld voor de samenvoeging van een reeks instellingen. Gelijktijdige schaalvergroting en afslanking van de overhead moesten leiden tot een efficiëntere inzet van het welzijnswerk. In de praktijk werden echter alle medewerkers in dienst gehouden, ook die met coördinatie- en staffuncties. Met de cao-Welzijn in de hand werden daarmee de kool en de geit gespaard: wél een schaalvergroting, maar geen afslanking van het middenkader.

De gemeente zadelde de organisatie van meet af aan op met een dubbele doelstelling: én reorganiseren én bezuinigen, stelt Ben van den Berg. Sinds vorig jaar werkloos, maar terugblikkend op een lange loopbaan als buurthuiscoördinator, teamleider en managementlid bij Wing. ‘De stichtingen die opgingen in Wing moesten enige tonnen bezuinigen. Er zou ongetwijfeld op de overhead te besparen zijn, was het idee. Maar bij zo’n fusie heb je ook aanloopkosten en daarvoor was geen geld. Daar was niet goed over nagedacht en dat heeft altijd als een molensteen om onze nek gehangen.’

Om wijkgericht te gaan werken, zette Wing overal in de stad wijkteams op die nauw moesten samenwerken met nieuwe wijkplatforms, bestaande uit buurtbewoners. De professionals moesten tegelijk wennen aan de nieuwe organisatie. Van der Berg: ‘Dat was pittig. We konden het ons eigenlijk niet veroorloven met een bezuinigingstaakstelling een totaal andere uitvoering vorm te geven. We hadden juist extra ondersteuning nodig, een extra brede staf voor ondersteuning, training en opleiding. Die was onvoldoende aanwezig.’

Na een aanloopfase ging Wing in 1995 van start met tien nieuwe wijkteams die hun opdrachten kregen van achttien wijkplatforms. Een aantal platforms functioneerde goed, maar in diverse wijken was er ook strijd binnen de bewonersvertegenwoordiging. ‘Die wijkplatforms werden afgeschoten toen ze vijf jaar bestonden. Ze moesten de armoede verdelen. Ze kregen meer grip op de wijk, maar moesten binnen de beperkte budgetten van de gemeente blijven. Sommige platforms kregen op grond van de normen minder, andere meer. Op een gegeven moment gooiden de meeste de kont tegen de krib. Het was dus geen goed systeem.’

Waren de wijkplatforms niet zo’n succes, de ondersteunende integrale teams waren dat nog minder. Sociaal-cultureel werkers, opbouwwerkers, jongeren- en ouderwerkers werden breed ingezet, moesten als generalisten opereren en dienden zo nodig elkaars klussen over te nemen. Van den Berg: ‘Werkers hadden het gevoel dat ze hun specialismen kwijtraakten. Ze dienden zich ook met klussen bezig te houden waarvoor ze niet waren opgeleid. De teams waren niet zo samengesteld dat ze op basis van hun specialisme aan de slag konden. Je moest met hetzelfde team elk jaar een wisselend pakket aan opdrachten uitvoeren, soms tegen hun zin in.’

Na het debacle met de wijkplatforms en wijkteams, werden de teams en het werkgebied waarin ze werkten, weer vergroot. De werkers gingen weer op basis van hun eigen specialismen aan de slag. Intussen begonnen eind jaren negentig – mede op initiatief van de gemeente – de voorbereidingen voor een nieuwe ronde in de schaalvergroting. Wing moest nauw gaan samenwerken met Giska, de stichting voor randgroepjongerenwerk, en de Maatschappelijk Juridische Dienstverlening in het project Partners in Welzijn. De instellingen dienden zo nauw samen te werken dat ze elkaars overheadtaken konden overnemen, directiefuncties delen en zelfs fuseren. De gemeente steunde het project royaal met een subsidie van 750.000 gulden in de hoop dat dit zich door de samenwerking weer zou terugverdienen. Maar het project mislukte. Het randgroepjongerenwerk ging failliet en de maatschappelijke dienstverlening stelde zelf een nieuwe directeur aan.

Van den Berg: ‘Door die samenwerking hoopte men dat het financieel probleem binnen Wing ook werd opgelost. We hadden de bezuinigingen die ons bij de oprichting waren opgelegd, nooit gerealiseerd en hadden daarover bij de gemeente aangeklopt. We redden het gewoon niet het werk uit te voeren met deze organisatieopzet. En Partners in Welzijn mislukte, zodat we niet nauwer gingen samenwerken en geen kostenbesparing konden doorvoeren.’

Afknijpen

De wens om te komen tot een integrale kostprijs leidde tot een constante discussie met de afdeling welzijn. Van den Berg: ‘We kregen er steeds meer taken en projecten bij, en het administratief werk nam alsmaar toe. De controller, de afdeling kwaliteit en de directeur kregen steeds meer werk, maar er kwam geen formatie bij omdat het apparaat niet mocht groeien. Daarom trokken we een registeraccount aan die een goede kostprijs zou maken. We konden het werk niet meer uitvoeren voor het geld dat we tot dan toe kregen. Dat waren niet alleen de bruto loonkosten van een werker, maar ook allerlei bijkomende kosten. Die verrekte de gemeente te betalen.’

Toen de gemeente het idee van de integrale kostprijs eindelijk accepteerde, bleek deze eigenlijk te laag, zegt Van den Berg. ‘De leiding van de welzijnsdienst (OCSW) wilde jarenlang niet inzien waarom het allemaal zo duur moest. Als er in een wijk een probleem was, kon het er bij hen niet in dat we meer vroegen dan het salaris van die jongerenwerker. Dat was een jarenlange discussie, met alle frustraties van dien. We werden zo afgeknepen dat we, vergeleken met andere instellingen, op een superlage prijs zaten. De financiële mensen van de gemeente kregen dat door, maar de ambtenaren van welzijn maakten tot aan het einde aan toe opmerkingen als “jullie met je hoge prijs.”’

De omvang van de overhead was de andere constante in de discussie. Het idee was wijdverbreid dat Wing aan een waterhoofd leed, dat niet in verhouding stond tot de uitvoering. ‘Ons beeld was dat de overhead enorm was. Dat er gigantisch veel mensen in managementachtige functies zaten en er eindeloos veel werd overlegd. Burgers die iets wilden, liepen tegen een woud van mensen aan, van wijkcoördinatoren, beleidsmedewerkers van de gemeente,’ zegt Remco Kouwenhoven, fractievoorzitter van de VVD. Kouwenhoven leidt momenteel een raadsonderzoek naar het welzijnsdebacle, dat deze zomer tot een nieuw welzijnsbeleid moet leiden.

Oud-wethouder Pattje had voor dat waterhoofd meteen al gewaarschuwd, zegt hij nu. ‘Mensen die niet functioneerden, kregen een coördinerende functie, en dat drukte op de overhead. Daarmee werd die veel groter dan nodig.’ Als bestuurder vond Pattje daarom dat Wing een bezuiniging van zeshonderdduizend euro in vier jaar wel moest kunnen behappen. ‘Wing was topzwaar,’ stelt hij. ‘Directeur Beukers signaleerde dat ook in een van de eerste gesprekken die ik met hem had. Hij zag een oplossing voor die korting, die niet ten koste hoefde te gaan van het uitvoerend werk, maar van de overhead. Dat was steeds verder uitgegroeid, terwijl dat meer om sociaal beleid voor het middenkader ging, dan om de ondersteuning van de uitvoering.’

In 2003 zei Pattje nog dat hij vanaf het begin wist dat Wing een te krap budget had, reageert Paul Stolk, voormalig adjunct-directeur van Wing, die de wethouder destijds interviewde. Stolk werkt aan een boek over 35 jaar welzijnswerk in Groningen dat eind februari verschijnt (‘De baan van de slinger’). ‘Zodra de stichting op gang komt, moeten we zorgen dat het vlees aan de botten komt,’ zei Pattje in 1994. Maar het vlees kwam nooit, Wing eindigde net zo mager als het begon.’ Stolk vond overigens de overhead helemaal niet buitenproportioneel, maar erkent dat het middenkader doorgelicht had kunnen worden.

Had de gemeente eigenlijk wel genoeg over voor het welzijnswerk? Op het oog ligt het budget voor sociaal-cultureel werk in Groningen (5,4 miljoen euro in 2004) onder dat van een Amsterdams stadsdeel als Oud-Zuid (7 miljoen inclusief kinderopvang en maatschappelijke dienstverlening). Pattje veegt die vraag resoluut van tafel. ‘Met alle respect: dat is niet relevant. Het echec van Wing was niet het gevolg van dat men aldoor meer werk moest leveren. We hadden een afspraak over het aantal uren, maar moesten steeds vragen: waarom lever je die uren niet?’

Verkaveling

De discussie over geld doet er eigenlijk niet toe, vindt Pattje, als je niet eerst een goede visie hebt. Alleen werd die visie, net als in veel andere plaatsen, in Groningen nooit ontwikkeld. ‘Natuurlijk kun je meer geld uittrekken, maar dan moet je het wel eerst hebben over de toekomst van het sociaal-cultureel werk in het licht van de nieuwe Wet Maatschappelijke Ondersteuning. Die discussie is er nooit van gekomen. Dat ligt vooral aan de gemeentepolitiek in Groningen, die daar geen begin van een visie over heeft. Zelf moest ik de bezuinigingen oplossen en de problemen met Wing.’

Slotvraag: hoe moet welzijn in Groningen dan worden georganiseerd? Coen van der Heijde (Buurthuis Besturen Overleg Groningen) is fel tegenstander van de huidige ‘verkaveling’ naar aparte instellingen. ‘Als je verkavelt, organiseer je het werk te strak op doelgroepen en verlies je het integrale werken uit het oog.’

Een jongerencentrum als ’t Trefpunt in de Groningse wijk Beyum, waarvan Van der Heijde tevens bestuurder is, voelt de schommelingen in het huidige gemeentebeleid meteen. ‘Het centrum was er altijd voor alle jongeren, maar de gemeente wil nu dat het zich met specifieke groepen zoals Antillianen bezighoudt. Maar we zijn hier bezig met kinderen en jongeren. We kunnen niet zomaar een Antilliaanse soos ontwikkelen, inclusief ouderen en figuren uit de drugsscene. De gemeente zegt dat dat maar tijdelijk is, omdat Antillianen over vijf jaar geïntegreerd moeten zijn. Zo’n specifiek doelgroepenbeleid is niet uitvoerbaar. Als het om integratie gaat, vraag ik me af of je al die Antillianen in ’t Trefpunt moet zetten, want de harde kern bepaalt straks het beeld.’

Oud-wethouder Pattje kiest vol overtuiging opnieuw voor een grote stedelijke instelling. ‘Ik blijf geloven in groot, omdat dat het enige antwoord is op slagkracht, innovatie, efficiëntie. Maar dan moet het wel anders gaan dan bij Wing. Ik geloof niet in kleine instellingen als de Wet Maatschappelijke Ondersteuning er aan komt. Het moet wijkgericht en er moeten wijkmanagers komen die alle disciplines aansturen: welzijn, zorg, kinderopvang, naschoolse opvang.’ Stolk, voormalig adjunct-directeur van Wing, is in zijn 35-jarige loopbaan wijs geworden. Hij bekijkt de toekomst opmerkelijk pragmatisch. ‘Fusies gaan altijd eerst voor jaren ten koste van het uitvoerend werk. Als het werk nu goed is ondergebracht bij die stedelijke instellingen en het loopt goed, wat natuurlijk nog moet blijken, waarom zou je het dan niet zo laten? Als je nu goede afspraken hebt gemaakt, is het jammer om die over half jaar weer overboord te zetten voor een nieuwe constructie.’