Han Entzinger speelt al decennialang een toonaangevende rol in het integratie- en minderhedendebat. Regelmatig kwamen zijn a-modieuze standpunten de hoogleraar Migratie- en Integratiestudies (Erasmus Universiteit Rotterdam) op heftige kritiek te staan. In 1975 voorspelde hij als jong ambtenaar bij het ministerie van CRM dat ‘het streven naar behoud van identiteit op gespannen voet zou komen te staan met integratie’. In de jaren tachtig was hij met zijn pleidooi voor afschaffing van het onderwijs in eigen taal en cultuur zijn tijd ver vooruit. Ook zijn pleidooien voor een actieve immigratiepolitiek voor hoogopgeleide migranten waren niet onomstreden.

Toen Entzinger (57) tien jaar geleden voorzitter van de MOgroep werd – destijds nog VOG geheten – voorspelde hij in Zorg + Welzijn een comeback van het welzijnswerk. Zelf stelde hij zich ten doel het welzijnswerk te promoten. In de praktijk ontpopte Entzinger zich vooral als een stille kracht op de achtergrond, die de organisatie gezond maakte en volgens collega-bestuurders heel bekwaam het bureau opnieuw opbouwde. De overbrugging van de verschillende bedrijfsculturen binnen de VOG, die was voortgekomen uit een reeks welzijnskoepels, eiste veel tijd. Binnenkort neemt Entzinger afscheid met een landelijk congres. ‘Ik ben uiteindelijk toch de voorzitter op afstand geweest,’ laat hij zich terloops ontvallen.

Wat waren uw belangrijkste taken toen u begon bij de VOG?

‘Orde op zaken stellen in het bureau. Er was nogal wat gebeurd in de voorafgaande jaren. Ik begon vijf jaar na de herstructurering van de landelijke organisaties, waaruit de VOG en het NIZW zijn voortgekomen. De VOG was nog naast het ministerie van VWS in Rijswijk gehuisvest. De staven van de deelnemende koepelorganisaties waren in de VOG bij elkaar gezet, maar dat had in de eerste jaren tot fusieperikelen en ‘omdenkingsperikelen’ geleid. De vroegere koepels hadden een totaal andere functie dan de VOG, die de eerste werkgeversvereniging was geworden.

‘Ook de VOG kende in de beginjaren naast jeugdzorg en kinderopvang nog vijf of zes andere secties, onder meer voor allochtonen, ouderen. Een heel groot deel van de tijd ging op aan het afbakenen van het eigen terrein en het benadrukken van de verschillen. Over het welzijnswerk werd steeds vaker gezegd: we zijn toch allemaal met hetzelfde bezig, in een buurt wonen ouderen, jongeren, allochtonen, wat heeft het dan voor zin om naast buurtwerk, ook nog ouderenwerk, jongerenwerk en allochtonenwerk te hebben. Je moet het juist integreren.

‘Binnen het bureau bestond een sectiestructuur waarbij ieder sectiebestuur een eigen aanspreekpunt binnen het bureau had met eigen afdelinkjes. Voor een directeur was dat bijna onwerkbaar. De sectiebesturen stuurden rechtstreeks een aantal medewerkers aan. Dat leidde tot eindeloos gepalaver. Die besturen hebben we omgevormd naar adviesfuncties. In mijn begintijd was het nog vrij amateuristisch. Bestuurders deden taken die nu professionele medewerkers doen. De vereniging heeft een hele professionaliseringsslag gemaakt.’

Wat ziet u als uw belangrijkste mijlpalen?

‘Het doorbreken van het sectiedenken binnen welzijn. De verhuizing van Rijswijk naar Utrecht was ook belangrijk, ook symbolisch. Weg bij de rijksoverheid, letterlijk midden in het land. En recent de herinvoering van een branchestructuur waarbij welzijn en maatschappelijke dienstverlening een branche werd, naast jeugdzorg en kinderopvang. De belangrijkste ontwikkeling binnen welzijn is in mijn ogen de schaalvergroting. We hebben naar mijn oordeel nog altijd een te groot aantal instellingen en leden. Op welzijn en maatschappelijke dienstverlening hebben we alleen al 1300 leden hebben, op een kleine 2000 MOgroep-leden. Schaalvergroting betekent dat je efficiënter kunt werken, meer professionaliteit kunt inbrengen in de organisatie.’

Hoe komt u bij die overtuiging? Komt die meerwaarde van de schaalvergroting er ook uit?

‘Ik kan me niet voorstellen dat een organisatie met vier medewerkers en een directeur efficiënt is. Maar je moet het vooral ook niet te groot maken, want dan verlies je de menselijke maat. Deze sector bestaat toch uit publieke dienstverlening die zich nooit volledig commercieel kan bedruipen. Het marktdenken en het ondernemersdenken heeft in deze sector terecht veel terrein gewonnen. Dat leidde tot grote efficiency, waardoor je met hetzelfde geld meer kunt doen. Instellingen die intern goed samenwerken, binnen een redelijk grote schaal en die professioneel worden aangestuurd, kunnen iets bereiken. Een serieuze gesprekspartner zijn voor gemeenten, allerhande instellingen, scholen en politie.’

Hoe ziet u de pleidooien voor marktwerking in de welzijnssector?

‘Een zekere mate van marktwerking kan professionals scherp houden. De sector is vroeger te veel aanbodgestuurd geweest. Het besef bij gebruikers en professionals van voorzieningen is gegroeid dat ze er invloed op uit kunnen oefenen. Marktwerking betekent niet automatisch dat je commercieel hoeft te werken. Ik kan me welzijnswerk, en ook jeugdzorg slecht anders voorstellen dan als non-profit branches. Die kunnen niet zonder een forse bijdrage uit de publieke middelen.

‘Bij de kinderopvang ligt dat anders. De sector is enorm gegroeid en is afgesplitst van welzijn. Een heel belangrijk moment was vier jaar geleden, toen de kinderopvang niet meer onder cao-Welzijn viel maar een eigen cao kreeg. In feite is de kinderopvang sindsdien commercieel geworden. Een keuze voor het Scandinavisch model waarbij kinderopvang een gemeenschapsvoorziening is zoals onderwijs, had ik persoonlijk liever gezien.’

In hoeverre horen de drie branches binnen de MOgroep – kinderopvang, jeugdzorg, en welzijn/ maatschappelijke dienstverlening – nog bij elkaar?

‘Dat wordt een centrale vraag voor mijn opvolger. De vroegere secties gingen een beetje hun eigen gang, we konden ze als VOG-bestuur nauwelijks aansturen. Iedere sectie had weer zijn eigen financiële overzichten, dat was afschuwelijk ingewikkeld. Toen de sectiebesturen omgevormd werden tot adviescommissies kreeg het VOG-bestuur meer greep op zaak. Maar allengs ontdekten we toch dat er bij bepaalde groepen leden behoefte bestond aan wat nestgeur. De gemiddelde jeugdzorger heeft niet zoveel te maken met een ouderenwerker. We hebben toen opnieuw gekozen voor een vorm van functionele decentralisatie. Geen scheiding, maar wel meer profilering van de drie branches.’

Waar blijkt de comeback van de welzijnssector volgens u uit?

‘Ik denk zeker dat welzijn serieuzer genomen wordt dan tien jaar geleden. De laatste maanden, sinds de moord op Van Gogh, spreken boekdelen: iedereen roept om meer sociale cohesie. Het welzijnswerk moet die roep veel meer kapitaliseren. Het begon al met de waarden- en normendiscussie, wat bindt burgers in de samenleving, waar houdt de vrijheid van de een op en in hoeverre moet de overheid daarbij sturen. Ik hoor onze leden nog te weinig over de rol van het welzijnswerk binnen het integratiedebat. Wees als instelling assertiever, bied je diensten aan bij het gemeentebestuur, maak plannen met de woningcorporatie, de politie, de scholen. Het gebeurt, maar er kan nog veel meer. Zet de gemeente onder druk en benader de middenstand.’

U wordt omschreven als een goede organisator op de achtergrond. In het integratiedebat bent u al dertig jaar spraakmakend aanwezig. Had juist u het welzijnswerk niet veel meer op de kaart kunnen zetten?

‘Dat is heel lastig. We hadden de afspraak dat Sjef van Gennip, de directeur van het bureau, de woordvoerder zou zijn. Bovendien is de MO-groep een belangenvereniging. Ik wil mij in de eerste plaatst profileren vanuit de wetenschappelijke invalshoek. Het is onmogelijk je als onafhankelijk wetenschapper te profileren en tegelijkertijd ook als belangenbehartiger van een bepaalde sector. Je kunt niet het ene moment met de MO-pet op meedoen aan het publieke debat en het volgende moment als wetenschapper. En nu we branches hebben, moet je ook meer ruimte geven aan de besturen om zich te profileren.’