Hoogleraar Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde TU/Eindhoven stelt dat vakmensen hun vak alleen naar eer en geweten kunnen uitvoeren, als de manager ze daarin zoveel mogelijk vrij laat. ‘Vakmensen gaan voor hun werk, zijn inhoudelijk gedreven, willen het beste. Dat kunnen ze ook, als je ze met rust laat’, vertelt hij in de nieuwste editie van Sociaal Bestek, hét vakblad voor specialisten op het terrein van participatie, sociale zekerheid en maatschappelijke ondersteuning. Hij schreef hier het boek ‘Leidinggeven aan professionals: niet doen!’.

New-public management

De publieke sector lijkt in de praktijk niet zover te zijn dat ze vakmensen een grotere vrijheid kunnen geven. Dat komt volgens Weggeman doordat hier nog steeds het model wordt aangehangen van new-public management. ‘Dat is het idee dat je de overheid moet runnen als eenn fabriek die producten maakt. Daarvoor wordt  iedere handeling op detail niveau gemeten. Wij richten ons in Nederland met management op de VS. Maar bijna niemand leest de boeken uit Duitsland en Frankrijk, waar veel meer naar de betekenis en de rol van de vakman wordt gekeken.’

De ongekroonde koning van de zelfsturende teams Jos de Blok (Buurtzorg Nederland) neemt de huishoudelijke hulp van het failliete TSN over, en gaat het daar anders doen. Lees meer>>

In een groot deel van de sociale sector ligt de focus nog niet op het vrijlaten van de medewerkers: het meten en controleren vermindert niet, en de administratieve druk blijft onverminderd hoog. Maar er komen ook positieve geluiden, bijvoorbeeld uit de zorg: ‘Daar willen ze af van de  verstikkende bureaucratie, procedures en regels, waardoor ze als vakmensen niet kunnen doen waarvoor ze zijn. Daar willen ze weer in overzichtelijke teams samenwerken met vakmanschap als bindend element. Het management wordt op zo’n manier buitenspel gezet en de hiërarchie doorbroken. Kijk naar Buurtzorg.’

Valkuilen bij zelfsturende teams

Maar er zijn volgens Weggeman ook wat valkuilen als een organisatie overgaat tot zelfsturing: ‘Er zijn drie oorzaken waarom zelfsturende teams mislukken. Bij zelfsturing maak je afspraken over de prestatie die er geleverd moet worden. Over hoe die prestatie geleverd gaat worden: daar gaat de vakman zelf over. Maar omdat managers vaak niet de inhoudelijke kennis van de werkvloer hebben, kunnen ze alleen maar sturen op regels en procedures. Ze weten niets over de hobbels die overwonnen moeten worden en over de randvoorwaarden om tot die prestaties te komen. Een tweede punt is dat bij zelfsturing het middenmanagement niet meer nodig is. Stel, je voert zelfsturing in en je laat het middenmanagement zitten, dan creëren die hun eigen werk en begint het vergaderen, sturen en meten weer overnieuw. Dat houdt zichzelf in stand. In de derde plaats is het zo, dat managers niet tegen duale structuren kunnen. Ik bedoel daarmee, dat ze uitgaan van one size fits all. Als je zelfsturing introduceert, moet je kijken welke mensen dat past, wie die vrijheid aan kan en wil, en bij welke mensen dat niet past. Dat gaat in tegen het idee van gelijke monniken gelijke kappen, wat nog steeds leidend is in publieke organisaties.’

Lees het volledige artikel in het nieuwste nummer van Sociaal Bestek

Klik hier voor een abonnement op Sociaal Bestek