Een groot deel van de Vlaamse welzijnsinstellingen had in 2003 een opleidingsplan. Liefst 98 procent van de leidinggevenden, stafmedewerkers en welzijnswerkers volgde de afgelopen jaren een vormingsprogramma, een training of opleiding. Driekwart van de instellingen zegt de opleidingsbehoeften van zijn medewerkers systematisch te inventariseren.
Markante getallen, zeker in vergelijking met Nederlandse welzijnsinstellingen, waar opleidingsbeleid nog vaak een ondergeschoven kindje is. De cijfers zijn afkomstig uit promotieonderzoek naar het zogeheten VTO-beleid, uitgevoerd door Pieter Spooren, onder leiding van hoogleraar sociale pedagogiek Herman Baert bij het Centrum voor Sociale en Beroepspedagogiek in Leuven. In opdracht van de minister van Welzijn deed Baert al in 1997 een eerste onderzoek naar het opleidingsbeleid van welzijnsorganisaties. Destijds leverde het onderzoek een respons op van 45 procent, terwijl in 2003 slechts 20 procent van de instellingen reageerde. ‘De resultaten lijken enigszins rooskleurig als je ze zou vertalen naar de hele welzijnssector. In 1997 was de respons zo groot doordat de Vlaamse overheid net een wet had aangenomen die kwaliteitsbeleid bij non-profitorganisaties verplicht stelde’, vertelt Baert. ‘Hoe ze dat gingen doen, mochten ze zelf uitwerken, maar kwaliteitsbeleid werd wel verplicht. Veel instellingen begonnen toen meer in te zetten op opleidingsbeleid.’
Tot 1997 deden Vlaamse instellingen ook al veel aan vorming en training, maar nauwelijks systematisch, schetst Baert. ‘Veel hing af van het initiatief en de opleidingskeuze van de medewerker. De organisatie zorgde alleen voor algemene activiteiten, zoals een jaarlijkse studiedag. Bovendien werd het beleid gekoppeld aan formele manieren van vorming en training, zoals cursussen en studiedagen. Veel minder aan leren op de werkplek, leren in teamverband of tijdens teamvergaderingen. De aandacht voor leren en competentie-ontwikkeling was nog niet systematisch.’ Sindsdien ziet Baert de ontwikkeling naar een strategisch vormings- en ontwikkelingsbeleid, zijn de opleidingsbudgetten uitgebreid en zijn er opleidingscoördinatoren.
Draagvlak
Prof. dr. Herman Baert werkt bij het Centrum voor Sociale en Beroepspedagogiek van de Katholieke Universiteit Leuven. Hij doet al sinds de jaren zestig onderzoek naar leer- vormingsprocessen. In 1982 promoveerde hij op de vormingsprocessen in het opbouwwerk. Recent ontwikkelde hij in opdracht van de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding een outreachende methodiek om achterstandsjongeren naar de arbeidsmarkt toe te leiden (‘Adventure @ work’). De methode leert welzijnswerkers de jongeren te vinden (to find), een relatie op te bouwen (to bind), helpt zoeken naar hun mogelijkheden en de aanpassing van de omgeving daaraan (to mind).
Anders dan in Nederland is het Vlaamse welzijnswerk voor een groot deel georganiseerd in landelijke netwerken, zoals de 29 regionale centra voor algemeen welzijnswerk (met het landelijke Steunpunt Algemeen Welzijnswerk) en de regionale instituten voor samenlevingsopbouw (met het Vlaams Instituut voor Samenlevingsopbouw). Niet alleen deze instellingen vallen bij onze zuiderburen onder de welzijnssector, ook de instituten voor ouderenzorg, minderhedenwerk, gehandicapten- en jeugdzorg rekenen ze ertoe. Een belangrijk verschil met Nederland is dat de Vlaamse welzijnssector niet is gedecentraliseerd, waardoor de landelijke overheid het opleidingsbeleid ook makkelijker een steun in de rug kan geven. Bovendien kent Vlaanderen nog altijd een aparte minister die specifiek belast is met Welzijn. De discussie of iets landelijk, dan wel decentraal moet worden geregeld, speelt in Vlaanderen minder.
De ouderenzorg, de gehandicaptenzorg en de kinderbescherming scoren het beste met een systematische aanpak van het opleidingsbeleid. De centra voor algemeen welzijnswerk, het opbouwwerk en minderhedenwerk blijven daar bij achter. ‘Maar,’ tekent Baert aan, ‘ook instellingen die geen uitgewerkte beleidsplannen hebben, blijken vaak toch veel in opleidingen investeren. Via individuele trajecten van werknemers steken ze er toch tijd en geld in. ‘
Wat is in Baerts ogen een goed opleidings- en trainingsbeleid bij welzijnsinstellingen? Belangrijk is de koppeling van de individuele leerdoelen van medewerkers aan de doelen van de organisatie. Werken en leren moeten op elkaar worden betrokken en ingebed zijn in de strategische doelen van de organisatie, stelt de hoogleraar. ‘Waar moet de organisatie over vijf of tien jaar uitkomen? Wat is dan onze opdracht en welke competenties moeten we dan in huis hebben? Grote organisaties gaan op zoek naar belangrijke competentiegebieden en sociale problemen waarover die vorming moet worden opgezet. Daarvoor halen ze kennis bij de universiteiten, kenniscentra en andere praktijkwerkers. Lokale organisaties zetten innovatieprojecten op om zelf kennis en competenties te ontwikkelen. Werken en leren worden sterker op elkaar betrokken.’
De OVT-verantwoordelijke – Vlaams voor opleidingscoördinator – moet de voorwaarden voor een ‘lerende organisatie’ creëren waarin het werk samengaat met leren en reflectie. ‘Als je iets nieuws ontwikkelt, betekent dat niet dat iedere medewerker ook automatisch veel leert. Dat hangt er vanaf hoe de opleidingscoördinator zo’n project aanstuurt. Krijgen mensen de kans over fouten te spreken, andere uitgangspunten te overwegen of projecten te vergelijken? Wordt iedereen erbij betrokken en wordt de kennis gedeeld? Daarvoor heb je een omgeving nodig die niet alleen gericht is op productie, maar ook op reflectie. Dat staat soms op gespannen voet met elkaar. De tijd en de rust is er niet altijd om los te komen van de actie. Bij VTO gaat het niet alleen om cursussen te organiseren, maar de opleidingscoördinator moet ook een omgeving creëren waarin ontwikkeling en werken, leren en reflectie samengaan.’
Reorganisaties
Een goed voorbeeld van een lerende organisatie volgens het voorbeeld van Baert is een grote instelling voor licht-verstandelijk gehandicapten, die ontstond uit een fusie van kleinere. Het instituut werkt aan de omschakeling van een traditionele aanpak naar een open op ondersteuning gerichte werkwijze. ‘De jongeren wonen daar door de week, maar moeten een band met hun ouders houden. Die worden actief betrokken bij de begeleiding. Ook de scholen waar ze naar toe gaan krijgen ondersteuning vanuit de instelling. Ze willen de probleembenadering omzetten naar een kansenbenadering. Dat vergt een reorganisatie, die ook gevolgen heeft voor het wonen. Bewoners wonen nu nog in leefgroepen in paviljoens, maar hoe moeten die woningen in de toekomst worden opgezet?’
De instelling heeft systematisch in kaart gebracht wat de ervaringen en competenties zijn van het personeel. Het opleidings- en trainingsbeleid is er niet alleen een verantwoordelijkheid van de kwaliteitscoördinator, ook op directieniveau houdt zich er iemand speciaal mee bezig. ‘Die bekijkt wat men nodig heeft om de nieuwe visie en werkwijze waar te maken. De kwaliteitscoördinatoren brengen groepen medewerkers geregeld samen om aan ervaringsuitwisseling en reflectie te doen. Het is werkelijk een geïntegreerd beleid waarbij de reorganisatie en het herschikken van de competenties goed zijn samengegaan.
‘Sommige instellingen zeggen: we hebben geen tijd voor vormingsbeleid, want we reorganiseren. Terwijl dat juist het moment is om over wat je bent en wat je kunt grondig na te denken en eraan te werken. Natuurlijk heb je dan vaak niet de tijd om naar cursussen te lopen. Maar als je die reorganisaties zo aanstuurt dat het reflectieprocessen zijn, kun je juist dan veel leren.’
