Over het Japanse jeugdbeleid is veel meer te vertellen dan een heel nummer van Jeugdbeleid kan dragen. We kennen allemaal wel het stresserende schoolsysteem van Japan, dat elk jaar weer tot zoveel zelfdodingen onder jongeren leidt, maar daar stopt onze westerse kennis meestal.

Ik wil hier en nu niet ingaan op allerlei beleidsdetails, maar wel een paar grote lijnen beschrijven die me zijn opgevallen. De vertaalslag naar het Nederlandse jeugdbeleid met zijn dominante jeugdzorg kan eenieder zelf wel maken. De grote lijnen zijn te vangen in een drietal woorden: omotenashi, kaizen, en takumi.

Omotenashi staat aan de basis van het functioneren van de Japanse samenleving en haar zorg voor jeugdigen en gezinnen. Het staat voor gastvrijheid, maar dan een stapje verder: ’de klant is god’. Het gaat om oprechte dienstbaarheid, die eerlijk is, pretentieloos, zonder tegenprestaties. Het moet uit de grond van het hart van de professional komen.

Je ziet het overal terug in de Japanse samenleving. Als de trein vertrekt, buigen de perronmedewerkers hun hoofd. De hotelmedewerker houdt een paraplu boven je hoofd op weg naar de taxi. En ieder maakt steeds ruimte voor de ander: zelfs in een metropool als Tokio met zijn 35 miljoen inwoners heerst daardoor toch een bepaalde rust.

Omotenashi heeft een drietal kernwaarden. Ten eerste anticipeert de gastheer (en dat geldt ook voor een hulpverlener) op de behoeften van de klant. Ten tweede heeft hij oog voor detail. En ten derde is van belang dat de gastheer de komst van de klant oprecht waardeert. Bij een theeceremonie hoeft de gast niets terug te doen, slechts een knikje volstaat. Doet hij dat niet, dan vraagt de gastheer zich af wat hij fout heeft gedaan. De westerse manier om omotenashi te belonen met een fooi is respectloos pijnlijk in de ogen van Japanners.

Kaizen is een andere insteek waar het Nederlandse jeugdbeleid van zou kunnen leren. Het is het voortdurend willen verbeteren. Het door Imai in 1986 gepubliceerde boek Kaizen: Japanese spirit of improvement bracht (internationaal) een revolutie op gang om de kwaliteit van onder andere de dienstverlening continu te verbeteren. Imais geheim was: betrek alle medewerkers van de organisatie. Dat betekent wel dat het management en de beleidsmakers vooral moeten luisteren en niet praten. Dat gebeurt overal in het land, binnen de formule waarbij het management en de beleidsmakers elke medewerker motiveren om fouten op te sporen en die door te geven.

Tot slot is takumi, de groep van echte vakmensen, van groot belang. Met takumi wordt borg gestaan voor de excellente kwaliteit van producten en diensten. De takumi is een select gezelschap specialisten. In Japan is het een eer een takumi te zijn. Je wordt het overigens niet zomaar: je wordt feitelijk als zodanig geboren. Ouders letten heel precies op de ontwikkeling van hun jonge kind, en lijkt er een takumi in te schuilen, dan worden deze kinderen in een aparte klas geplaatst om optimaal hun talenten te kunnen ontplooien.

Veel organisaties bieden interne opleidingen aan om eigen takumi’s te krijgen. Een dergelijk traject duurt gemiddeld 25 jaar, en het lukt slechts weinigen de eindstreep te halen. Overigens zijn er ook zelfstandig gevestigde takumi’s, die dan weer door organisaties kunnen worden ingehuurd.

Nederland staat met zijn jeugdbeleid ver af van deze drie Japanse uitgangspunten. Het zou, ware dat gewenst, zelfs niet mogelijk zijn om deze grondbeginselen zomaar te integreren in ons jeugdstelsel. Beleid vanuit andere landen is niet zo gemakkelijk over te nemen, dat vereist vaak beleidschirurgie. Dat neemt niet weg dat er interessante aspecten aan zitten waarmee ons beleid voor kinderen en jongeren prettig geïnsemineerd zou kunnen worden.

Geurts heeft al jaren geleden in zijn proefschrift geduid op het belang van de Japanse beleidsconstructie. Daarmee wordt bedoeld dat beleidsmakers in Japan, maar ook breder in Zuid-Oost Azië, eerst naar (voorbeelden van beleid in) andere landen moeten kijken om te zien of zij daar goede zaken uit kunnen overnemen voordat zij zelf aan de slag gaan om innovatief beleid te ontwerpen.

Er zijn werkelijkheidsmensen, mensen die denken binnen de kaders van wat er al is, en mogelijkheidsmensen, mensen die verder dan de lijnen van de werkelijkheid denken. Wetende dat de decentralisatie nog lang niet heeft opgeleverd wat werd verwacht (zie het rapport Eerste evaluatie Jeugdwet), wordt het langzamerhand tijd dat Nederland de strategie van de Japanse beleidsconstructie overneemt. Gemakkelijke oplossingen voor het onvolkomen demise jeugdstelsel bestaan namelijk niet. Nu lijkt de ontwikkeling van het jeugdbeleid al decennialang een chicken game.

Omdat beleidsmakers in Nederland het weinig interessant zullen vinden om de trein te pakken naar België of Duitsland, lijkt de vraag gerechtvaardigd waarom we, in een reis van de teleurstellende werkelijkheid naar een nog onbekende mogelijkheid, niet in Japan zelf zouden gaan kijken. Het eerste huiswerk is al gedaan.