Burn-outs zijn inmiddels volksziekte nummer één. Ook het welzijnsdomein is daarvoor niet immuun. Zeker niet in deze tijden van personeelstekorten en hoge werkdruk. Stichting IZZ, ledencollectief voor mensen in de zorg, onderzocht de gevolgen van een burn-out: de hele organisatie ondervindt de gevolgen van een burn-out.

Probleem hele organisatie

Zij ontdekten dat teamleden en leidinggevenden meer werkdruk ervaren als een collega uitvalt. De bewustwording van mogelijk burnoutsignalen en angst om zelf een burn-out te krijgen nemen toe. Ook ontstaat er onrust en verdeeldheid binnen het team. Kortom, een burn-out is het probleem van de hele organisatie.

Energieslurpers

‘Toch signaleer ik dat er bij een (dreigende) burn-out vooral individuele trajecten worden opgestart’, zegt Matthijs Terpstra, senior adviseur bij Movisie. ‘Veel mensen die tegen een burn-out aanzitten of herstellende zijn worden begeleid door HR en een bedrijfsarts. Daarbij wordt gekeken naar wat iemand nog kan, waar de energieslurpers en –gevers zitten, etcetera. Terwijl het veel beter zou zijn als het hele team kijkt naar hoe ze met elkaar het werk gedaan krijgen, gegeven de kwaliteit en beperkingen van de individuele teamleden.’

Zelfsturend team

Terpstra heeft zich hierin verdiept toen hij teamcoach werd van een zelfsturende team bij Movisie. ‘Wat je vaak ziet is dat iemand veel werkdruk ervaart omdat hij of zij het slotstuk is van een traject’, vervolgt Terpstra. ‘Dan ben je afhankelijk van het tempo en de kwaliteit die anderen leveren, maar om iets op tijd en van voldoende kwaliteit af te leveren, werk je je drie slagen in de rondte.’ Liever leg je die druk niet op één paar schouders, maar draag je dat met het hele team. ‘Als je dan een succes behaalt, kun je dat ook samen vieren.’

Zit jij op je plek?

Lukt het aan de andere kant niet om een doel te halen, dan kan dat de nodige wrijving in een team veroorzaken. Het beste is dan om dat open te bespreken, vindt Terpstra. ‘Als iemand structureel achterblijft, om wat voor reden dan ook, dan moet je als team ook de vraag durven stellen: ben je hier nog wel op je plek? Dat blijkt in de welzijnssector best lastig.’

Open kaart

Uit zijn tijd in de commerciële sector, toen Terpstra consultant was bij House of Performance, heeft hij daar andere ervaringen mee. ‘Daar werd het echt uitgesproken: we hebben een klus te klaren, wat heb je nodig om mee te draaien of zit je hier niet op je plek? Als je dat in onze sector zou zeggen, schrikt iedereen zich rot. Maar het kan ook heel verfrissend zijn. Als je problemen zo open bespreekt, weet je ook dat er geen verborgen agenda is. Als een probleem is opgelost, is het ook echt klaar.’

Overwerken

Veel sociaal professionals vangen al veel op van hun collega’s. In dit verhaal vertelde oud-jeugdzorgwerker Janneke dat voordat de inspectie kwam, het hele bedrijf moest overwerken om de administratie op orde te krijgen. Weigeren was geen optie, zei ze: ‘Als ik het niet doe, dan vangt een collega het op.’ Terpstra: ‘Dat soort situaties worden vaak van bovenaf doorgeduwd. Ik zou na het inspectiebezoek met elkaar en de directie om tafel gaan zitten: willen we dit volgende keer weer zo doen? En soms is het niet anders.’

Leidinggevende

Ook de leidinggevende is een bepalende factor in hoe er met werkdruk en overspannenheid wordt omgegaan. ‘Je niet veilig genoeg voelen bij een leidinggevende om aan te geven dat het niet goed gaat, werkt stressverhogend. Ook daarom werkte ik als leidinggevende volgens het principe éérst zorgdragen voor je mensen, dan pas voor de resultaten. Als je eerst mikt op zaken als een gezonde teamcultuur, feedback geven, kritiek kunnen uiten én complimenten geven, dan bereik je veel meer dan als je focust op cijfers en resultaten.’

Principieel

Voor die instelling is enig lef nodig. Principieel voor het welzijn van je team staan kan wrijving geven. Vooral als er van bovenaf wordt gestuurd op geld en resultaten. Daar heeft Terpstra zelf ook ervaring mee. ‘Toen ik teamleider was en vanuit het MT, waar ik zelf ook inzat, werd gevraagd of ik bepaalde teamleden kon helpen bij het zoeken naar een andere baan, had ik daar moeite mee. Na een jaar maakte ik dan ook geen deel meer uit het van MT.’