‘Het bed eens lekker opschudden’, zo introduceerde minister Borst de marktwerking in de thuiszorg in Zorg + Welzijn nr. 9 van mei 1995. De monopolies van de reguliere thuiszorg moesten doorbroken worden, er moest meer zorg op maat voor de cliënt komen en er moest efficiënter en flexibeler gewerkt worden. ‘Mijn ideaal is dat de reguliere thuiszorg zo goed werkt dat mensen helemaal niet de neiging hebben om naar particuliere bureaus te gaan,’ verklaarde de minister in datzelfde interview. Maar het liep anders.

Particuliere bureaus sprongen als paddestoelen uit de grond, niet in de laatste plaats opgericht door de ‘regulieren’ zelf, die daarmee het budget dat ze moesten inleveren weer terug wilden halen. Want Borst introduceerde de marktwerking door in het eerste jaar – 1996 – vijf procent (in die tijd 2,4 miljoen gulden) van het totale thuiszorgbudget ‘vrij’ te maken voor particuliere thuiszorgaanbieders. Dat zou in vier jaar tijd moeten oplopen tot 35 procent. Maar zo ver is het nooit gekomen. In het jaar van de marktwerking werden ook Zorggroep Zuid-Nederland en Huispitaal opgericht. Of liever gezegd, de toenmalige particuliere thuiszorgorganisatie Huispitaal – al in 1986 opgericht door een verpleegkundige – werd gesplitst in een particuliere poot: Zorggroep Zuid-Nederland en een AWBZ-gefinancierde poot: Huispitaal thuiszorg. Vijfhonderd medewerkers tellen Zorggroep Zuid-Nederland en Huispitaal nu tezamen, tweehondervijftig ieder. Tien jaar geleden waren dat er nog maar veertig. De particuliere organisatie bood in eerste instantie vooral particuliere kraamzorg en intensieve thuiszorg. De AWBZ-erkenning in 1996 opende voor Huispitaal de thuiszorgmarkt voor AWBZ-cliënten. Dat gaf de organisatie de mogelijkheid te groeien.

‘De eerste jaren waren moeilijk om als concurrent op de markt te komen,’ weet Angeline van de Korput-Van Boxel, directeur van zowel Zorggroep Zuid-Nederland als Huispitaal thuiszorg. ‘De oud-regulieren zaten niet te wachten op een luis in de pels.’ De particuliere bureaus drongen de thuiszorgmarkt op met flexibele en klantgerichte zorg. Niks meer om zeven uur ’s avonds door de wijkverpleegkundige in bed gelegd worden. De particuliere thuiszorg komt ook om tien uur of elf uur ’s avonds en geeft de zorg die de klant wenst. ‘Ons motto was en is: zorg zelf voor je klanten, zet onze goede naam neer en lever goede kwaliteit. De klant en de medewerker bepalen samen welke zorg nodig is. Daar konden we snel op scoren, want dat was wat de klant wilde.’ De marktwerking ging echter niet van een leien dakje. Reguliere thuiszorgorganisaties beschuldigden de particulieren ervan dat ze de cao ontdoken en dat ze de ‘krenten uit de pap’ haalden: ze boden alleen de gemakkelijk planbare en dus goedkopere zorg. De relatief duurdere ‘kwartiertjeshulp’, die moeilijker in te plannen is en meer reistijd vergt, konden de regulieren opknappen.

Groei

Binnen een jaar na de introductie van de marktwerking werd de chaos in de thuiszorg groter en groter. Reguliere thuiszorginstellingen gingen failliet, omdat ze met minder budget moesten zien toe te komen. Er ontstonden wachtlijsten, maar de vraag naar thuiszorg werd almaar groter. De chaos was compleet toen bleek dat zelfs spoedeisende thuishulp en hulp aan terminale patiënten niet meer geboden kon worden. In 1997 werd minister Borst door de Tweede Kamer gedwongen extra geld aan de thuiszorg te besteden. Voor de particuliere thuiszorg werden regels opgesteld: de cao volgen, acceptatieplicht, een AWBZ-erkenning en aan de kwaliteitseisen voldoen.

 ‘Het is goed dat er gelijke voorwaarden werden gesteld,’ vindt Van de Korput-Van Boxel. ‘Jammer genoeg was er geen sprake van gelijke monniken, gelijke kappen. Wij werden door de zorgverzekeraars gedwongen tegen een lager tarief te werken en we werden nagecalculeerd. Dat gold niet voor de regulieren, die bovendien nog een beroep konden doen op extra zorgvernieuwingsgeld.’ Niettemin wisten ZZN en Huispitaal te groeien. In de vaart van de wachtlijstgelden? ‘Er kwamen meer middelen, tijdelijk. Op de golf van dat geld kon iedereen een plek vinden, ja,’ erkent Van de Korput- Van Boxel. Maar ook de ondernemende geest van de medewerkers is volgens haar een belangrijke factor in de groei: ‘Onze teams werkten keihard, maakten lange dagen maar geen overuren.’ Ook is de relatief geringe overhead een groot voordeel: ‘ZZN en Huispitaal zijn twee organisaties, maar wij delen de overhead.’ Verder is de corebusiness van ZZN de kraamzorg. Huispitaal doet de AWBZ-gefinancierde thuiszorg, particuliere thuiszorg en pgb. ‘ZZN doet ook thuiszorg als onderaannemer. Huispitaal maakt daar ook gebruik van.’ Voor de toekomst ziet Van de Korput-Van Boxel weer een grotere nadruk op de particuliere markt. ‘Huispitaal doet op dit moment voornamelijk AWBZ-zorg, maar we willen nu de pgb-markt en de particuliere markt weer meer oppakken. Door goede contacten met de intermediairs, zoals de ziekenhuizen en de patiëntenplatforms. En door goede zorg te leveren: je afspraken nakomen, een goed bejegening en met de klant samen de zorg bepalen. Die keuzevrijheid van de klant moet echt het uitgangspunt zijn. Ik zie echter wel dat de basiszorg onder druk komt te staan in het nieuwe verzekeringsstelsel en dat is geen goede zaak.’