‘Organisaties die zeggen vrijwilligersbeleid serieus te nemen, doen dat veel te weinig.’ Dat zegt Lucas Meijs, sinds kort bijzonder hoogleraar Vrijwilligerswerk, civil society en ondernemingen. ‘Ik kom regelmatig vrijwilligersbeleid tegen dat voor alle vrijwilligers hetzelfde is, terwijl ik me niet kan voorstellen dat alle beroepskrachten dezelfde arbeidsvoorwaarden hebben. Een vrijwilliger die een paar keer per jaar komt, geef je toch niet dezelfde voorwaarden als iemand die iedere week komt?’ Meijs pleit voor een medewerkersbeleid waaraan professionals en vrijwilligers vergelijkbare rechten en plichten kunnen ontlenen. Hij vindt dat de regelingen die voor beroepskrachten bestaan (zoals vakantiedagen), ook voor vrijwilligers moeten gelden. ‘Dat is in de welzijnssector beroerd geregeld.’

Hoeveel vrijwilligers er precies actief zijn in Nederland is onbekend. Het Sociaal en Cultureel Planbureau schatte in 2001 dat twee tot drie miljoen mensen vrijwilligerswerk doen. De Stichting voor Economisch Onderzoek (SEA) becijferde in 1998 dat in het sociaal-cultureel werk bijna 85.000 vrijwilligers werken. Telefonisch onderzoek van het Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn (NIZW) onder 245 welzijnsinstellingen wees in 2001 uit dat op elke formatieplaats liefst 13,6 vrijwilligers actief zijn. Bij 45 procent van de organisaties werken tussen 50 en 250 vrijwilligers. Kortom: de inbreng van vrijwilligers is in de welzijnssector een factor van belang.

Kapitaalvernietiging

Een instelling die werkt aan gelijke rechten voor professionals en vrijwilligers, is de stichting Welzijn Aa en Hunze, in de gelijknamige gemeente bij Assen. Twee jaar geleden doopte de stichting zichzelf om tot ‘netwerkorganisatie’, waarbij de ‘grondbeginselen’ zowel voor werkers als vrijwilligers gingen gelden, vertelt directeur Sander Gerritsen. De stichting, waarbij twintig betaalde en 350 onbetaalde medewerkers werken, richt zich op jongeren, ouderen, vrijwilligers, vorming en educatie en informatie en advies. ‘Als netwerkorganisatie maak je gebruik van alle kennis en kunde die in de gemeenschap aanwezig is en die wil je laten doorstromen. Als je al dat talent en al die mensen die vrijwillig hun bijdrage willen leveren, niet goed coacht, is dat kapitaalvernietiging.’

Vrijwilligersbeleid moet je net zo serieus nemen als het personeelsbeleid voor de beroepskrachten, stelt Gerritsen. Als voorbeeld noemt hij de twaalf seniorenvoorlichters die zich een dag in de week inzetten voor de voorlichting aan 75-plussers. De voorlichters zijn via een grondige sollicitatieprocedure geselecteerd, waarna ze een training kregen en gecoacht worden door de ouderenadviseur.

Gerritsen: ‘Het is nu denkbaar dat een beroepskracht zich laat adviseren door een vrijwilliger, omdat hijzelf op een bepaald terrein stukken minder ervaring heeft.
Zo ontstond bijvoorbeeld een werkgroep van professionele vrijwilligers die een haalbaarheidsonderzoek deden naar een multifunctioneel centrum. Vroeger was dat een beroepsopdracht, maar nu zitten er een horecaman, een P & O-man en een jurist in die dat een jaar vrijwillig doen. Vrijwilligerswerk moet boeiend, leuk zijn, uitstraling hebben. Waarom zou een jongerenwerker achter zijn bureau een folder in elkaar draaien, terwijl er legio mensen zijn die dat heel leuk vinden?’

Professionalisering van het welzijnswerk vraagt ondernemersschap, maar past daar dan nog wel vrijwilligerswerk in? Juist wel, vindt Gerritsen, als ondernemende stichting moet je gebruik maken van de ruimte die er is. ‘Als je beperkte middelen hebt en je toch stappen wilt zetten, dan moet je initiatieven als zo’n haalbaarheidsonderzoek nemen. Het is wel bedreigend voor beroepskrachten, want je zit met mensen rond de tafel die goed zijn in een bepaald vakgebied. Welzijnswerkers willen vaak sturen, maar onze manier van werken is juist loslaten. Laat ook anderen de kans grijpen.’

Verzakelijking

Voor Leny Engberts (73), werkzaam bij Stichting Welzijn Driebergen, is de lol er een beetje af. Ze doet al 55 jaar vrijwilligerswerk. Maar na de komst van een nieuw management vindt ze dat de sfeer bij de stichting Welzijn Driebergen achteruit is gegaan. ‘Er is weinig overleg meer met vrijwilligers. Het nieuwe management denkt vooral commercieel. De cursussen zijn duur geworden en de zaalhuur ook. Er komen steeds minder deelnemers, waardoor alles weer duurder wordt. Verschillende clubs zijn al vertrokken. Als ik met ouderen iets wil organiseren, is de zaalhuur bij de stichting Welzijn per dagdeel € 150,- zonder koffie en op een school in de buurt € 30,-.’

Volgens Engberts draait het vooral om luisteren. In de jaren vijftig gaf ze al een tijd leiding aan een Haags buurthuis. Sinds ze 26 jaar geleden alleen kwam te staan, breidden haar activiteiten zich steeds verder uit. Ze coördineert de begeleiding van terminale zorg en is op vele fronten actief voor de stichting Welzijn Driebergen. Ze doet huisbezoeken aan 75-plussers voor voorlichting en advies, helpt mee bij het Centraal Meldpunt Vrijwilligers, is gastvrouw op de inloopochtenden, organiseert vier maal per jaar bustochtjes, verzorgt lunches voor alleenstaanden en met kerstmis een groot kerstdiner. ‘Luister naar je vrijwilligers. Laat ze met voorstellen komen, geef ze de ruimte en denk mee. Contact, contact, contact.’

Methodieken om vrijwilligers te begeleiden, bereiken sociaal-cultureel werkers nog te weinig, is de indruk van NIZW-onderzoekers Aletta Winsemius en Marjet van Houten, betrokken bij het onderzoeksprogramma ‘Sterk vrijwilligerswerk in welzijn’. Zij onderzoeken kwesties rond het vrijwilligersbeleid als bewustwording van het belang van vrijwilligers, opleiding, competenties, begeleidings- en wervingsmethoden en inbedding in beleid.
Dat laatste, inbedding van het vrijwilligersbeleid in het instellingsbeleid, is volgens Winsemius misschien het belangrijkste. ‘Nadenken over de vraag: wat zijn wij voor organisatie, wat is het aandeel van vrijwilligers daarin en hoe kunnen we dat ondersteunen? Dat gaat tot en met de financiële afdeling die nadenkt over de uitbetaling van vergoedingen.’ Maar managers zien vrijwilligers vaak als een taakverlichting voor beroepskrachten, weet Van Houten. ‘Het aansturen van vrijwilligers is juist een taak op zich en niet een taakverlichting.’
Met de informatie ten opzichte van vrijwilligers gaat het vaak mis. ‘Een personeelsblad gaat soms niet naar de vrijwilligers, waardoor ze belangrijke ontwikkelingen missen. Het meest onthutsende voorbeeld is dat vrijwilligers niet op de hoogte werden gesteld van een fusie. De vrijwilligers van thuiszorginstelling hoorden pas op 1 januari toen de fusie een feit was.´

Dat welzijnsinstellingen het in tijden van verzakelijking, budgetfinanciering en resultaatafspraken moeilijk hebben om tot een vrijwilligersbeleid te komen, vinden Winsemius en Van Houten niet verwonderlijk. ‘De eis dat je vooraf al financiële dekking voor je activiteiten moet hebben, verhoudt zich moeilijk tot open staan voor nieuw initiatieven, nieuwe samenwerkingspartners. Het is moeilijk om de eisen voor productverantwoording te combineren met procesdoelstellingen bij de begeleiding van vrijwilligers.’

De belangrijkste succesfactor in vrijwilligersbeleid is openstaan voor diversiteit, denkt Winsemius. Dat gaat niet alleen om de tegenstelling autochtoon-allochtoon, maar speelt breder. ‘Je moet waarderen dat er tussen mensen verschillen bestaan en dat die verschillen je organisatie verrijken.’ Andere succesfactoren zijn kleinschalig werken en het bewustzijn dat vrijwilligers de ogen en oren van de instelling zijn, leerde Van Houten bij een onderzoek in een welzijnsinstelling in Rotterdam-Hoogvliet. ‘Vrijwilligers voorzagen de instelling van informatie over de wijk. Omdat er veel mensen uit de buurt werkten, kwam er ook veel informatie vanuit het buurtcentrum terug in de wijk. Mensen krijgen dan het gevoel dat ze er terechtkunnen en dan gaat het bloeien.’