Het sociaal domein is in haar organisatie veel veranderd. De problemen met integrale samenwerking komen volgens Zonneveld door de overgebleven ouderwetse bestuurscultuur. ‘We komen uit een situatie van formele hiërarchie. Tegenwoordig is het sociaal domein veel horizontaler vormgegeven. Verschillende organisaties bestaan naast elkaar, in plaats van dat er één de baas is. Dat vraagt een andere manier van besturen. Je moet naar een gedeelde visie.’

Eén pand is geen samenwerking

Ook wordt er nogal eens te makkelijk gedacht over hoe samenwerking gerealiseerd kan worden. ‘Gechargeerd gezegd zijn er wijkteams waartegen werd gezegd: jullie zijn nu een netwerk, dit is het pand waarin jullie allemaal werken, veel succes’, vertelt Zonneveld. ‘Meestal is er wel íets meer geregeld, maar in grote is er over heel Nederland te weinig geregeld.’

Waarden

Om tot echte samenwerking te komen moet er ook een gedeelde visie zijn over hoe te handelen. Centrale vraag daarin is volgens Zonneveld: welke waarden vind je belangrijk in de zorg die je levert? ‘Waarden over hoe je zorg levert zijn handelen vanuit respect, persoonsgericht of vanuit vertrouwen. Je kunt ook waarden formuleren over de bedrijfsvoering: werk je efficiënt, zet je in op duurzaamheid of effectiviteit. En tenslotte zijn er waarden die gaan over het proces, over hoe doe je dingen, zoals de waarden samen, preventief, gecoördineerd.’

Privacy of veiligheid

Waarden zijn dingen waar niemand tegen is. Maar niet alle waarden kunnen even belangrijk zijn. Daarom is het prioriteren van die waarden, welke vind je belangrijker als het erop aankomt, een manier om tot een gedeelde visie te komen. Zonneveld experimenteerde in werksessies met het prioriteren tussen verschillende waarden. ‘Bijvoorbeeld: privacy of veiligheid. Als je privacy belangrijker vindt, geef je geen inzage in gegevens. Is veiligheid belangrijker, dan doe je dat wel. Op basis van zulke afwegingen kom je tot inhoudelijke gesprekken. Hierdoor ontdek je waarom iemand doet wat hij doet.’

Verbetering samenwerking

Ook vragen naar op welke waarden verder ontwikkeld moeten worden binnen een organisatie, is een nuttige vraagt voor het verbeteren van de samenwerking, vindt Zonneveld. ‘Dan kom je op een gesprek over een nastrevenswaardige situatie, in plaats van en terugkerende discussies over falende ICT of gebrek aan geld.’

Schuurt op bestuursniveau

Uit Zonnevelds veldwerk blijkt dat integrale samenwerking vooral op bestuursniveau schuurt. ‘Professionals komen er onderling vaak makkelijk uit. Zelfs verpleegkundigen en welzijnswerkers, die toch een heel andere professionele achtergrond hebben, komen meestal vlot tot een beslissing over hoe ze met een bepaalde casus om willen gaan.’

Eigen organisatie eerst

Voor bestuurders is dit vaak moeilijker omdat zij niet alleen de cliënt of patiënt voor ogen hebben, maar ook het belang van de organisatie. ‘Door bepaalde prikkels kunnen bestuurders minder makkelijk over hun eigen schaduw heen stappen. Zij moeten ook het voorbestaan van hun eigen organisatie voor ogen houden’, zegt Zonneveld. Als die belangen ook aan professionals worden opgelegd, bijvoorbeeld door (aquisitie)targets op te leggen, wordt het hele moeilijk om integraal samen te werken. ‘Ik zag echt dat verpleegkundigen een target aan patiënten moesten halen,’ vertelt Zonneveld. ‘Dat maakt samenwerking tussen concurrerende organisaties zeer moeilijk.’

‘Zo is de politiek’

Het kan resulteren in zeggen dat je hetzelfde doel voor ogen hebt, maar dat ondertussen niet uitvoeren. Zonneveld geeft het voorbeeld van een wethouder die helemaal voor een holistische organisatie is en wil dat zorgontvangers niet drie keer hetzelfde verhaal hoeven te doen, maar ondertussen zelf niet afstemt of integraal samenwerkt met andere wethouders. Toen de wethouder daarmee geconfronteerd werd, was zijn reactie: ‘Zo werkt de politiek nu eenmaal.’

Bijdrage aan maatschappij

Is het dan überhaupt een haalbaar streven om tussen concurrerende organisaties samen te werken? ‘Er is nog een wereld te winnen’, is Zonnevelds antwoord. ‘Professionals kunnen het wel. Het is aan de bestuurders om niet meer te alleen kijken naar de eigen organisatie, maar te gaan besturen vanuit een bijdrage aan het netwerk, aan de cliënt en de maatschappij.’