Vincent de Waal, onderzoeker bij het Kenniscentrum Sociale Innovatie (Hogeschool Utrecht), promoveerde in oktober op onderzoek naar de rol van middenmanagers (teamleiders) bij welzijnsorganisaties. ‘Van oudsher bestaat het beeld van “de chef” die vernieuwing tegenhoudt, dat er te veel managers zijn en dat het maar de vraag is wat ze toevoegen aan het echte welzijnswerk. Aan de andere kant verschijnt er steeds meer onderzoek dat laat zien dat zij juist heel belangrijk zijn voor organisaties. Zeker wanneer deze organisaties te maken hebben met grote veranderingen’, aldus De Waal.
Participatiemaatschappij
En die grote verandering is gaande, bevestigt de onderzoeker. ‘De kanteling, de activering van burgers, meer zelfredzaamheid, de frontlinie moet meer outreachend werken in hele andere teamsamenstellingen’, somt de onderzoeker op. ‘Het decor van mijn onderzoek is de opkomst van de participatiemaatschappij.’
Innovatie
Uit het onderzoek van De Waal blijkt dat teamleiders al een belangrijke rol hebben gespeeld in het vormen van sociale teams, en de verandering van aanbodgericht naar vraaggericht werken. ‘De middenmanager heeft zich in de laatste jaren ontwikkeld naar een echt inhoudelijke manager die een omslag in het welzijnswerk teweeg kan brengen’. De Waal concludeert dat de middenmanager in de toekomst, die zich inmiddels aandient, een belangrijke rol kan spelen als het gaat om kennisontwikkeling, deskundigheidsbevordering en innovatie.
Hoe lang duurt het om een sociaal wijkteam werkbaar te maken? ‘Dat zal afhangen van de kracht van professionals,’ vindt Paul Roessen, directeur van de stichting die alle medewerkers van de sociale wijkteams in Enschede in dienst heeft. ‘Onze ervaring is dat professionals iets kunnen bijdragen als ze zekerheid over hun baan hebben.’ Lees hier meer >>
Vernieuwing
Professionals moeten meer en meer gebruik maken van het netwerk van de cliënt en aansturen op eigen kracht, legt de onderzoeker uit. ‘Sociale problematiek wordt niet meer alleen individueel aangepakt, maar er worden voorlichting- en preventieprogramma’s op wijkniveau ontwikkeld. Dat zijn veranderingen en vernieuwingen die een teamleider goed kan aansturen. Sterker nog, de professionals in het team pleiten ook voor een goede leidinggevende in deze veranderende sector.’
De Waal noemt vier pijlers waarbij de middenmanager een grote rol kan spelen:
1. Ontwikkelen van kennis in de praktijk
Middenmanagers kunnen algemene beleidsvoornemens omzetten in concrete projecten. Door samen met burgers en de professionals het gesprek aan te gaan, komt de vernieuwing van onderop in plaats van dat deze ontwikkelingen van bovenaf worden opgelegd.
2. Ontwikkelen van nieuwe diensten
Middenmanagers kunnen met hun teams nieuwe programma’s in de wijk ontwikkelen die sociale problematiek zowel individueel als collectief aanpakken.
3. Stimuleren van actief burgerschap
Middenmanagers kunnen met hun teams een belangrijke rol spelen in het ontwikkelen en stimuleren van actief burgerschap. De middenmanager heeft hier de taak om de vragen die hier spelen te ontdekken en aan te pakken.
4. Opbouwen van samenwerking
Door de decentralisatie moeten steeds meer organisaties met elkaar en met burgers samenwerken. De middenmanager speelt een belangrijke rol in deze samenwerking. Zij bouwen aan nieuwe verbanden en organisaties.
Lees meer over het onderzoek in ‘De vooruitgeschoven middenvelder – De innovatiekracht van middenmanagers van welzijnsorganisaties met het oog op actief burgerschap’ (oktober 2014) van Vincent de Waal. Het onderzoek is verschenen bij Boom Lemma.
Ik kan dit beeld uit het onderzoek moeilijk plaatsen. Wat ik veelal zie bij welzijnsorganisaties is dat ofwel (overbodige/competente) welzijnswerkers uit de eigen organisatie een laag opschuiven ofwel competente welzijnswerkers van buiten worden ingevlogen. In ieder geval geen mensen met daadwerkelijke managementvaardigheden. Ik sprak laatst zo’n manager en vroeg hem welke aansturingsmethode hij bij welk type werknemer toepaste. Gewoon uit nieuwsgierigheid. Oorverdovende stilte.
Inhoudelijk gezien kijk ik er ook anders tegen aan. Ik vind dat je als manager er bent om de voorwaarden te scheppen zodat je team kan funcioneren en inhoudelijk/methodisch groeit. Dus die vier punten die dhr de Waal noemt, zijn allemaal zaken die mijn team zou moeten kunnen. Waarom zelf gaan pielen in de wijk terwijl er al een welzijnswerker rond loopt? Waarom als manager zelf diensten ontwikkelen terwijl jouw mensen dat ook kunnen?
Ik zie veel liever een manager die op de achtergrond functioneert, zijn mensen scherp houdt, kritische vragen stelt over de concrete uitvoering van beleidsdoelstellingen (en ook knopen doorhakt als deze niet stroken), het initiatief neemt om onderling uit te wisselen. Maar daarnaast ook een team beschermt voor allerlei organisatie onzin, de directeur in het gareel houdt en vooral ook een eigen netwerk heeft om zodoende overal een vinger aan de pols te houden.
Teun Hofmeijer, welzijnswerker