Wie denkt dat welzijnswerk en innovatie twee woorden zijn die mooi samengaan, zit er goed naast. Als je althans vindt dat innovatie moet renderen. Een sector die rendeert, resultaten boekt, is de moeite waard en trekt investeerders en donoren aan. In de welzijnssector gebeurt het tegenovergestelde. Er gaat steeds minder geld naartoe.

Dat is vreemd. Je zou denken dat met het tegengaan van isolement, schulden of huiselijk geweld, om maar een paar voorbeelden te noemen, zoveel resultaat te behalen valt, ook financieel, dat elke overheid wel erin zou willen investeren. Maar die resultaten zijn er niet, of de sector slaagt er niet in ze op overtuigende wijze te brengen. Innoveert de welzijnssector wel en waaraan kun je dat zien?

Die vraag stelden Stefan Cloudt en ik vorig jaar aan zeven topbestuurders in de branche. Wat is volgens hen innovatie en hebben ze daar voorbeelden van? Die voorbeelden toetsten we aan vijf criteria voor innovatie: het moet nieuw zijn, het moet geïmplementeerd zijn, het moet radicaal breken met wat er was, het moet veel impact hebben, en je moet er verder mee komen in je missie. Denk iPhone en je weet hoe deze criteria werken.

Voorbeelden
De bestuurders noemden zo’n vijftien voorbeelden, uiteenlopend van een Vadercentrum en Wijkwinkels tot een Theaterstraat en Veiligheidsnetwerken voor ouderen. Acht voorbeelden, indicatief voor het totaal, hebben we getoetst aan de vijf criteria.

Het resultaat? Met de eerste twee criteria – vernieuwend en geïmplementeerd – zit het wel goed, met de andere drie niet. Kort door de bocht: ideeën zijn er wel maar ze komen niet los van het vertrouwde stramien (breken met wat er was), ze maken niet echt het verschil (impact) en de mate waarin ze bijdragen aan de missie en strategie van de organisaties is niet te toetsen.

Bijzonder is dat in geen van de voorbeelden veel doorklinkt van Welzijn Nieuwe Stijl, terwijl dat juist wel een duidelijke breuk laat zien, met name in de taakverdeling tussen klant en professional.
Of er veel effect of impact is geweest, is niet te zeggen. Hoe veel is veel? Heldere doelen ontbreken in alle gevallen. Bovendien is de scope in zes van de acht gevallen lokaal en kun je je afvragen hoe terecht dat is. Houdt een ambitie op bij de gemeentegrens?

Impact of effect is nog wat anders dan relevant. Het gaat er uiteindelijk om de effecten te realiseren die je beoogt. Dachten we. Maar geen van de bestuurders kon vertellen hoe ze dankzij hun voorbeelden verder waren gekomen met hun missie. Als de missie bijvoorbeeld is om mensen te verbinden – en daar kwamen ze allemaal op neer – ligt het voor de hand om te weten hoeveel mensen er verbonden zijn. En door welke activiteiten dat kwam. En de activiteiten die niet hebben bijgedragen te schrappen. Geen van de organisaties doet dit.

Conclusies
Onze conclusie in één zin: de zes organisaties doen van alles aan innovatie of denken dat te doen maar of ze ermee opschieten, weten ze niet, want ze hebben geen echte focus. In de dagelijkse bedrijfsvoering komt de sturing niet van de missie, maar van de activiteiten en de financiering. Hierdoor is er geen echte trigger om systematisch te innoveren.

Die heldere focus ontbreekt ook, denken wij, omdat de organisaties geen relatie hebben met een achterban. Een achterban zorgt voor een missie en andersom. Met een heldere missie die voldoende mensen aanspreekt, ben je een aantrekkelijke club waaraan mensen zich willen binden. Als sympathisant, als lid of als klant, als donateur, als fan, als medewerker, noem maar op. Goede voorbeelden zijn de Zonnebloem, het Rode Kruis of de Consumentenbond.
Wat deze organisaties ook gemeen hebben, is dat het merken zijn en dat ze landelijk opereren. Ze hebben schaalgrootte en naamsbekendheid en alleen al daardoor hebben ze meer impact en genereren ze veel meer ‘verkoop’ dan wanneer ze alleen lokaal zouden acteren.

In welzijnswerk zie je meestal het omgekeerde. Een voorbeeld uit een andere plaats wordt gekopieerd en aangepast, en vervolgens in de eigen plaats onder een nieuwe naam opnieuw uitgerold. Als een Unilever die haar Blue Band in elke lokale gemeenschap net een ander smaakje en een totaal andere naam geeft. Is het een wonder dat gewone mensen niet weten wat welzijnswerk is (maar wel weten wat margarine is)?

Lonkend perspectief
Welzijn heeft veel modes gekend. Van directief naar activerend naar laissez-faire en recentelijk bemoeizorg. Maar door al die veranderingen heen zijn paternalisme, bevoogding, betutteling, bemoeizucht, hoe je het ook noemt, nooit ver weg ge-weest. Ook in de voorbeelden die de bestuurders noemden, is dit te zien. De sturende actor is in alle gevallen de organisatie of de werker, niet de klant.
Dit zal radicaal veranderen. Net als de rest van de wereld krijgt welzijn te maken met moderne mensen die dankzij internet en sociale media goed geïnformeerd zijn. Welzijn in de 21e eeuw wordt een welzijn waarin de ontvangers, de klanten de baas zijn. Dat die klanten tegelijk co-producenten zijn, van hun eigen welzijn en dat van hun naasten, versnelt deze ontwikkeling alleen maar. De professionals worden dienende professionals.

Voor de sector is dit, als ze er de kans nog voor krijgt, één grote innovatie. Dienen in plaats van sturen, klanten zelf het werk laten doen en mee laten sturen, alleen al aantrekkelijk voor je klanten willen zijn en daar je hele bedrijf op inrichten, dit alles heeft enorme gevolgen voor het alledaagse werk in vrijwel de hele branche. Wie eenmaal snapt dat hier enorme kansen liggen, in de eerste plaats voor de klanten maar daardoor ook voor de organisatie, was er gisteren al mee begonnen.

Dit artikel staat in Zorg + Welzijn Magazine nr 6, juni 2011.