Door Kees Neefjes – Alle welzijnswerkers die achter de voordeur komen, hebben ermee te maken: morele keuzes. Als welzijnsorganisaties daarvoor geen richtlijnen ontwikkelen, is de kans groot dat de professional moraliseert op basis van persoonlijke normen, die wezenlijk kunnen verschillen van die van anderen. De sector loopt het risico dat de overheid normen gaat stellen die onder professionals op bezwaren stuiten. Lia van Doorn vindt het beter als de sector op basis van zijn expertise moresprudentie ontwikkelt, analoog aan de jurisprudentie in de rechtspraak.

Het management van de Amsterdamse welzijnsorganisatie IJsterk heeft een missie en een visie uitgedacht. Vervolgens hebben professionals drie kernwaarden en daaraan gekoppelde gedragskenmerken vastgesteld. De drie kernwaarden zijn verbindend, innovatie en professioneel (VIP); een voorbeeld van een gedragskenmerk is: ‘Je brengt intern en extern mensen samen op gemeenschappelijke belangen en kunt hen daarop aanspreken’.

Gebruikt IJsterk deze waarden en gedragskenmerken in discussies over normatieve dilemma’s ten aanzien van cliënten? ‘Wij gebruiken ze meer voor de relatie professional en organisatie,’ zegt directeur-bestuurder Monique Ruimschotel. ‘Morele dilemma’s worden aan de hand van casussen besproken in teams en door unithoofden onderling, maar niet aan de hand van kernwaarden.’

De welzijnsorganisaties Kern8 in Alkmaar en Scoop in Almelo hebben eveneens een missie, een visie, kernwaarden en normen voor professionals vastgesteld. ‘Afspraken nakomen en loyaliteit aan de organisatie vind ik de belangrijkste van onze acht kernwaarden,’ zegt directeur-bestuurder Frans Mc Gonigle. Bij Kern8 vormen de kernwaarden en normen een richtsnoer in discussies over morele dilemma’s. ‘Professionals zijn wel gewend hun cliënten feedback te geven, maar niet om dat bij elkaar te doen. Daar gaan wij nu aan beginnen.’

‘We hebben onze kernwaarden als het ware aan de muur gespijkerd,’ zegt Annabell Engles, directeur-bestuurder van Scoop. ‘Alle afspraken die we tijdens vergaderingen en werkbesprekingen maken, ons professioneel handelen in de dagelijkse praktijk, verbinden we met de kernwaarden. Vaak gaat het om concrete casuïstiek. Bijvoorbeeld dat je niet alleen jongeren op overlast aanspreekt, maar ook de klagers. De jongerenwerker kweekt begrip over en weer en brengt de verbinding tot stand tussen beide partijen.’

Als enkele organisaties de uitkomsten van casuïstiekbesprekingen vastleggen en die met elkaar bespreken, kan moresprudentie in de sector tot stand komen. Hier ligt een mooie taak voor de MOgroep of Verdiwel.