Den Haag, Amsterdam en Utrecht. Alle drie de steden

zijn binnengemeentelijk gedecentraliseerd in wijken, stadsdelen of

deelgemeenten. Sinds een jaar of zeven kent elk zelfstandig stadsdeel ook een

wijkgerichte welzijnsorganisatie, die financieel eenzijdig afhankelijk is van de

lokale overheid. De subsidies komen pas beschikbaar, nadat er contracten zijn

getekend over de prestaties van de welzijnsorganisaties.De

contractfinanciering gaat echter gepaard met offertes en aanbestedingen. In die

steeds opener markt kan in principe iedere welzijnsorganisatie overal meedingen

naar opdrachten. Waar lokale overheden dat toestaan, ontstaat er concurrentie

tussen de leveranciers van welzijnproducten. De huidige fusietrend is daar het

gevolg van: maatschappelijk ondernemers proberen sterke combinaties te maken om

hun interne markt veilig te stellen, of om nieuwe markten te veroveren. Meestal

in de gesubsidieerde sectoren, maar steeds vaker ook met een mix van profit en

not for profit activiteiten.

‘Een dienstverlenend bedrijf heeft een kritische massa nodig om zelfstandig

te kunnen bestaan,’ aldus Marcel Braakman van MKB Nederland. ‘Bij een bepaalde

schaalgrootte kun je immers het efficiëntst opereren. Eén grote organisatie

werkt beter dan zeven kleintjes. Al te groot is ook niet goed, dan wordt het

geheel te log en bureaucratisch. En je kunt ook niet zeggen dat een kleine

organisatie altijd slecht is. Kleine organisaties hebben vaak als doel om niches

in de markt te verkennen of om nieuwe producten op de markt te zetten. Daarna

worden ze opgekocht en geïncorporeerd in kapitaalkrachtige bedrijven. Waarmee ik

maar wil zeggen dat schaalgrootte nooit een doel op zich is.’

In de welzijnssector bestaan veel kleine organisaties, met name in het

wijkgerichte werk. Bij de VOG heeft men zich de afgelopen jaren het hoofd

gebroken over de vraag, wat de ondergrens zou zijn voor een welzijnsorganisatie.

Senior beleidsmedewerker Dirk Minne Vis formuleert wat omzichtig, want hij vindt

dat het zoeken naar een optimale schaalgrootte de verantwoordelijkheid is van de

organisaties zelf. Niet van de VOG. De VOG kan het schaalgrootte-vraagstuk niet

forceren. ‘Wie minder dan vijftien fte groot is, moet zich afvragen of hij in de

toekomst de noodzakelijke kwaliteit kan bieden. De bedrijfsvoering, de

professionaliteit en de kredietwaardigheid komen dan in gevaar. Het is dan erg

moeilijk om permanent aan onderzoek en ontwikkeling te doen.’

Vis vindt dat financiële argumenten zeker niet op de eerste plaats mogen

komen bij fusies van maatschappelijke ondernemingen, omdat eventuele fusiewinst

bij maatschappelijke ondernemers toch weer in kwaliteitsverbetering geïnvesteerd

moet worden. ‘Daar ligt voor mij dan ook het belangrijkste argument voor

schaalvergroting. Nieuwe partners kunnen veel van elkaar leren, omdat ze in

elkaars keuken mogen kijken. Zo ontstaan goede, nieuwe ideeën. Als een

gemeentebestuur achter een fusie zit, omdat alles goedkoper moet, dan mist de

nieuwe organisatie op voorhand al de financiële ruimte om te kunnen groeien en

investeren.’Toch ontkent Vis niet dat schaalvergroting ook financiële

voordelen oplevert. ‘De producten en diensten van wijkgerichte instelling

beginnen steeds meer op elkaar te lijken. Die standaardisatie biedt uitzicht op

winst, mits de afzetmarkt groot genoeg is. Fusie kan tot vergroting van het

marktaandeel leiden.’

Den Haag: productinnovatie

In Den Haag liggen de fusieplannen het helderst. Van de zeven

decentrale welzijnsorganisaties zijn er – naar alle waarschijnlijkheid, want de

officiële handtekeningen moeten nog gezet worden – op 1 januari 2001 nog drie

over: eentje langs de kust, een voor het centrum en een in het binnenland, zoals

Peter Verburg het uitdrukt. Verburg is voorzitter van het Haags Welzijnsoverleg

van directeuren.

Er werd in de Hofstad al langer gezegd dat het aantal van zeven

welzijnsorganisaties wat groot is. De totale omzet is bescheiden: tussen de vier

en elf miljoen per stadsdeel. De huidige organisaties doen allemaal ongeveer

hetzelfde soort welzijnswerk, maar van enige overkoepelende samenwerking is geen

sprake. In mei lieten de zeven welzijnsinstellingen door bureau GITP onderzoeken

of hun fusiemotieven hout sneden. Dat bleek het geval te zijn.Verburg: ‘We

denken dat de kwaliteit van de dienstverlening aanzienlijk kan verbeteren,

terwijl we de wijk- en buurtgerichte fijnmazigheid geheel in stand houden. Met

name bij de productinnovatie zien we voordelen. We kunnen onze kennis bundelen.

Helaas is een stedelijk innovatie-instituut politiek nog niet haalbaar.

Daarnaast willen we straks betere kwaliteit leveren, omdat we meer aandacht

kunnen besteden aan de technieken en methodieken van ons personeel. Als we meer

mensen hebben dan kunnen we een goede afdeling Personeelszaken opzetten. De

inzet van personeel kan dan efficiënter en effectiever worden. Er komt meer

aandacht en geld beschikbaar voor een sterke verbetering van de

professionaliteit van het personeel. De totale ondersteuning van het primaire

proces wordt minder kwetsbaar en dus beter. In de facilitaire sfeer verwachten

we goedkopere contracten te kunnen afsluiten. Daarnaast sta je samen sterker in

de onderhandelingen met de gemeente, met allerlei fondsen en met andere partners

in business. De hoofdcommissaris van politie bijvoorbeeld praat liever met drie

dan met zeven organisaties.’

Utrecht: gemeenschappelijke visie

De vrijages duren in Utrecht al wat langer. Zonder bemoeienis van de

gemeente zijn de zeven wijkwelzijnsorganisaties onderling op zoek naar een

geschikte partner. Zo zou Overvecht een oogje hebben op het al gefuseerde Noord

Oost/Centrum, en zoeken West en Zuid West voorzichtig toenadering. In Zuid Oost

en Noord is men al verder. Er zijn concrete plannen om op 1 januari samen te

gaan.‘Wij willen fuseren,’ zegt Liz Engelhard van Zuid Oost. ‘Voorlopig

kiezen wij voor Zuid Oost, maar andere partners zijn ook nog welkom,’ bevestigd

Ben Felix van Noord.

Volgens Engelhard zijn de gedeelde visies van beide organisaties het cement

van de fusie. ‘We hebben dezelfde kijk op de inhoud van wijkgericht welzijnswerk

en op de toekomst van onze organisaties. Financieel zijn we beiden gezond. Zuid

Oost heeft een omzet van tien miljoen, Noord van vijftien miljoen. We denken

door schaalvergroting de kwaliteit van ons werk te kunnen verbeteren en nieuwe

producten te kunnen ontwikkelen. Onze overhead is erg kwetsbaar, we hebben veel

eenmansposten. Na fusie kunnen we bijvoorbeeld het secretariaat, de financiële

administratie, P & O en de automatiseringsafdeling ruimer bemensen. Ja, deze

fusie is echt gewild.’

‘Nu doen we ieder jaar hetzelfde kunstje voor de gemeente,’ vult Felix aan.

‘We willen samen gaan acquireren en nieuwe producten ontwikkelen voor nieuwe

opdrachtgevers. Denk aan de politie, verzekeraars of woningbouwverenigingen: die

vragen om interventies van het welzijnswerk, zodat er minder kapot gaat. Voor

ons houdt dat een risico in, want we moeten nieuw personeel aannemen met andere

kwaliteiten en we weten niet of het nieuwe kunstje een succesnummer wordt. Dat

risico kunnen we straks beter spreiden.’

De twee willen juridisch fuseren, zodat er een nieuwe stichting ontstaat

met een nieuwe naam en een vernieuwde topstructuur. De fusie zal vooral merkbaar

zijn op staf- en overheadniveau. De uitvoering van het wijkgerichte werk zal

niet veranderen. De twee werkmaatschappijen blijven voorlopig intact. Niemand

wordt ontslagen. De beide besturen vergaderen al een tijdje samen. De

Ondernemingsraden moeten nog adviseren.Dat de gemeente op afstand toekijkt,

vinden Felix en Engelhard logisch: sociale ondernemers gaan immers hun eigen

weg. De wethouders zijn geïnformeerd. Ze zijn akkoord, op voorwaarde dat het

wijkgerichte werken – met offertes per wijk – in stand blijft.Toch is het

raar dat de werkgebieden van de twee toekomstige partners zo ver uit elkaar

liggen. Had fusie met een buurman niet meer voor de hand gelegen? Engelhard:

‘Een gemeenschappelijke visie kan een steviger basis zijn dan nabuurschap.

Daarom beginnen wij op deze manier. Dit traject heeft prioriteit. Samen hebben

we de grenzen van de groei nog niet bereikt, dus is er te zijner tijd meer

mogelijk.’

Amsterdam: doorgroeien

Doorgroeien, dat is ook het motief van de welzijnsorganisatie BZO in

Amsterdam. Begonnen is het stadsdeel Zuid Oost voert BZO nu welzijnswerk uit in

Landsmeer, op Marken en straks in het nieuwe IJburg. Tegen die tijd bedraagt de

jaaromzet 85 miljoen. En toch fuseert BZO op 1 januari 2001 met Welzijn

Binnenstad (omzet 23 miljoen), Rivierenbuurt (10 miljoen) en Buitenveldert (5

miljoen). Daarmee ontstaat de grootste wijkgerichte welzijnsorganisatie van het

land.

Volgens BZO-directeur Albert van Wingerden geldt het schaalprobleem voor

iedereen, groot of klein: ‘Voor sommigen is het motief dat ze vanwege de

toenemende concurrentie te klein zijn om zelfstandig te offreren. Maar ook een

grote organisatie als BZO kan nu nog te weinig investeren in marktonderzoek,

kwaliteitszorg, PR, fondswerving, kortom: in kwaliteit. We zijn te afhankelijk

van de subsidies van de stadsdelen. Door een fusie krijgen we een grotere

organisatie en dat biedt meer mogelijkheden om nieuwe opdrachtgevers te zoeken.’

De vier oude stichtingen zullen eind 2000 verdwijnen en plaats maken voor een

nieuwe. Een moloch mag dat niet worden. De nieuwe organisatie – die zal opereren

onder de naam “Alcides” – zal werken met resultaatverantwoordelijke eenheden per

geografische eenheid, lokaal herkenbaar en aanspreekbaar en onder leiding van

een regio-directeur. De regio is en blijft het eerste aanspreekpunt bij

onderhandelingen met opdrachtgevers. Op afstand stuurt een tweehoofdige Raad van

Bestuur straks de nieuwe welzijnsorganisatie aan. We doen dit allemaal om via

aanbestedingen verder te groeien, maar we streven er niet naar om in Amsterdam

monopolist te worden. In de stad mogen we niet te groot worden, want dat is niet

gezond. Er komt nu gelukkig als gevolg van de toenemende concurrentie wat lucht

in de beklemmende relaties tussen subsidiënten en monopolisten. Die ruimte moet

niet opgevuld worden door een nieuw monopolie. Daarom realiseren we onze

doorgroeidoelstelling liever buiten Amsterdam. We zijn geïnteresseerd in elke

gemeente of regio, mits van voldoende omvang.’

Van Wingerden overlegt al regelmatig met wijkwelzijnsinstellingen in andere

steden over de schaalproblemen van hun organisaties. Zijn collega’s in Utrecht

en Den Haag bevestigen dat. Van Wingerden: ‘We denken erover om een landelijk

samenwerkingsverband van wijkgericht welzijnswerk op te richten. We willen

allemaal groeien. Dat kan door allianties te vormen bij offertes en samen een

assortiment van producten aanbieden aan bijvoorbeeld woningbouwverenigingen,

politie, sociale diensten en onderwijsinstellingen. Zo kunnen we optimaal

profiteren van schaalvoordelen.’

Mitsen en maren

De fusietrend zal, zo lijkt het, de agenda blijven bepalen van het eerste

decennium van deze eeuw. Zoals de jaren zeventig in het teken stonden van

professionalisering , de jaren tachtig van bezuiniging en de jaren negentig van

marktwerking, zo doen de fusies dat nu.Fusies zijn een logisch gevolg van

het oprukkende maatschappelijk ondernemerschap. Een kwestie van emancipatie van

zelfbewuste welzijnsinstellingen die niet langer uitsluitend afhankelijk willen

zijn van de wispelturige plaatselijke politiek. Die expansiedrang heeft ook

mitsen en maren. Zo beweren alle instellingen dat het wijkgerichte werk ‘gewoon

doorgaat en dat de klant er niets (dan goeds) van merkt’. Het gevaar bestaat

echter dat de aandacht van het management zich vooral zal gaan richten op de

nieuwe markten. Dat heeft als risico dat de bestaande activiteiten op het tweede

plan belanden. Welzijnswerk – en zeker de managers – willen af van het

achterstandenstigma dat hen aankleeft. Een vlucht vooruit in fusiebesprekingen

en nieuwe markten geeft meer glamour dan de toeleiding van half criminele

jongeren naar een voortraject voor een ID-baan.

Dan zijn er nog de kosten die aan fusies zijn verbonden: voor een sociaal

plan, voor reorganisatie van overhead en overlap. Er moet nieuwe huisvesting

komen. Die kosten absorberen de eerste jaren de opbrengsten. Het

wijkwelzijnswerk heeft normaliter geen ruime financiële reserves, dat staat de

subsidiënt niet toe. Voor echte expansie en voor de ontwikkeling van nieuwe

producten op nieuwe markten zijn dus externe kredieten nodig. Schaalgrootte –

kritische massa noemde MKB Nederland dat – is een pluspunt bij onderhandelingen

met commerciële financiers. Die fusies zijn zo gek dus niet, als er voldoende

rekening wordt gehouden met de mitsen en maren./Rogier

Wiercx