Oldenhof promoveerde in april aan de Erasmus Universiteit Rotterdam op onderzoek naar management in de zorg. Ze volgde en interviewde daarvoor middenmanagers in de gehandicaptenzorg en de wijkgerichte zorg.
Download hier het proefschrift van Lieke Oldenhof ‘Het meervoudige midden: managen in de gezondheidszorg’ >>
Imago
‘De middenmanager zit tussen de werkvloer met het hoger management in en heeft vaak te maken met een negatief imago’, legt Oldenhof uit. Hij zou vooral gericht zijn op prestaties, protocollen en budgetten. Daarmee beperkt hij de professional en de cliëntgerichte zorg is ook ver te zoeken. ‘Maar dat is een vertekend beeld’, zegt de onderzoeker. ‘De middenmanager is echt niet met nutteloze dingen bezig, blijkt uit het onderzoek. Hij draagt bij aan de professionaliteit in de zorg, de kwaliteit, de coördinatie en de verbinding tussen bijvoorbeeld welzijn, wonen en zorg.’
Zelfsturende teams
Een tegengeluid op zorgmanagers is zelfsturing. ‘Maar ook al zijn de zelfsturende teams van bijvoorbeeld Buurtzorg Nederland erg succesvol, dan nog kun je deze manier van werken niet zomaar kopiëren naar alle zorgorganisaties’, weet de onderzoeker. Zelfsturing werkt pas goed wanneer professionals dit zelf echt willen en kunnen.
Een zelfsturend team loopt niet altijd meteen als een geoliede machine. Het werken in zo’n team vraagt om bepaalde vaardigheden. Teamcoach Astrid Vermeer weet waar zelfsturende teams tegenaan lopen en geeft tips >>
Ondersteuning
‘Als organisatie moet je daarom goed kijken of zelfsturing bij je past. Ik ken ook organisaties waar de professionals liever wel de manager houden, zodat zij zich kunnen richten op de zorg. Sommige professionals kunnen zich ook in de steek gelaten voelen, wanneer de manager verdwijnt. Dan moet je als organisatie wel ondersteuning kunnen bieden aan de teams.’
Middenmanager
Oldenhof ontkent dat haar onderzoek een pleidooi is voor het behoud van de middenmanager. ‘Want ook al streep je de middenmanager door, dan nog blijven de managementactiviteiten bestaan. Dan kies je ervoor dat de zorgmedewerkers ook voor een deel gaan managen.’ De onderzoeker ziet dat organisaties met zelfsturende teams de manager soms alsnog aanhouden. ‘Deze krijgen dan een meer coachende en begeleidende rol.’
Activiteiten
Zelfsturend team of werken met de middenmanager, Oldenhof zegt dat er niet één optie op voorhand beter is dan de ander. ‘Het gaat erom dat je keuze hebt in hoe je de managementactiviteiten invult. Omarm diversiteit in management in plaats van één managementvorm dogmatisch door te voeren’
Op congres ‘Zelfsturende teams, valkuilen en oplossingen’ op 22 september komen, naast zorgorganisaties, ook vertegenwoordigers van andere sectoren aan het woord om antwoorden te geven op de valkuilen en oplossingen rondom zelfsturende teams. Lees hier meer over het programma >>
Aanvullende enkele succesfactoren voor zelfsturende teams
– voldoende taak- en sociale cohesie. Medewerkers hebben niet vanzelfsprekend dezelfde doelen. Medewerkers die elkaar aardig vinden, oprecht respect hebben en zich veilig (vrij) voelen om te zeggen wat hen beweegt, werken (beter) samen.
– structuur die recht doet aan de complexiteit van de werkelijkheid. Nniet wegorganiseren of over de schutting gooien, maar structuur bieden dat er gelegenheid is om tot een goede afwegingen te komen in het team
– het medewerkers mogelijk maken om zelf hun nieuwe collega’s uit te kiezen, bijvoorbeeld met de JBMW-aanpak voor werving en selectie 3.0
Zelf onderzoek gedaan voor MBA naar zelfsturende teams in de psychiatrische zorg voor kinderen. Een belangrijke conclusie was dat het van belang is om eerst te meten hoe de teams er voor staan (zijn er voldoende complementaire competenties aanwezig) voordat je een traject in kunt gaan naar zelfsturing. Een managementlaag er uit slopen en de mensen die het ingewikkelde werk moeten doen aan hun lot overlaten is een bijzonder slecht idee. meten, plan maken, gedoseerd verantwoordelijkheid en budgetten overdragen, en blijven coachen is het devies.
Als het uitgangspunt is meer cliënt gerichte en persoonlijke zorg dan kunnen zelfsturende teams daar veel aan bijdragen, zij weten als er geen ander wat er nodig is en kunnen hier flexibel op inspelen. De mate van zelfsturing kan variëren en groeien. Het gaat niet vanzelf. Van een organisatie vraagt het dat deze duidelijk en transparant is over doelstellingen en strategie, zorgt voor draagvlak, de kaders schept en de ruimte geeft door coachend en faciliterend leiderschap. Een goed functionerend zelfsturende team bestaat uit betrokken medewerkers die goed samenwerken, op basis van vertrouwen en transparantie, met een gezamenlijke visie en doel, verantwoordelijkheid kunnen en durven nemen, en daarbij resultaat gericht en pro actief zijn. Dat is nogal wat en vraagt veel van alle medewerkers. Mijn ervaring is dat het kan maar we moeten niet uit het oog verliezen de omvorming van een team naar zelfsturend tijd, geduld en vooral begeleiding vraagt.
Bij het aanklikken van de link voor het proefschrift van Lieke Oldenhof ontvang ik alleen een lijst met stellingen?
Een van de mogelijkheden om enerzijds de zelfsturende ruimte voor medewerkers te vergroten en anderzijds gerichte sturing te behouden is het implementeren van holacracy als bestuursysteem voor de organisatie
Een heldere structuur met rollen en verantwoordelijkheden vervangt het traditionele functiehuis. Vergaderingen vinden zeer gestructureerd plaats. Binnen een beperkt aantal regels, hebben de werknemers grote autonomie en vrijheid om hun rol vorm te geven en samen te werken met anderen binnen en buiten de organisatie.
Zie voor meer informatie o.a. <a title=’Hoe organiseer je inspiratie?’ href=’http://synnervate.nl/wp-content/uploads/2014/01/Hoe-organiseer-je-inspiratie.pdf’>http://synnervate.nl/wp-content/uploads/2014/01/Hoe-organiseer-je-inspiratie.pdf</a>.
Soms kunnen zelfsturende teams ook een verbetering inhouden. Bij Spirit (Jeugdzorgorganisatie Amsterdam) is zeer zorgvuldig het concept ingevoerd tot en met de Justitiele Jeugdinrichting Amsterbaken. Er wordt geregeld de kwaliteit van het leefklimaat gemeten en daar en we zien een verbeterde communicatie tussen medewerkers en jongeren doordat medewerkers meer overleggen met jongeren en zelf beslissingen kunnen nemen.
Meer onderzoek is nodig voordat we het begrip zelfsturende teams bij de vuilnisbak zetten.
In veel zorginstellingen is het minder gegaan met de kwalitiet toen de team leiders vervangen werden door managers. Die bijna nooit op de werkvloer komen. Gemiddeld 1 keer per 3 weken op een team vergadering komen en orders geven via de mail. Ze voeren wel functionerings gesprekken en dat is raar omdat ze amper zien hoe team leden werken. Dit brengt met zich mee dat er ook zorgmedewerkers met minder goede competenties hun gang kunnen gaan. stuur nu eens alle clustermanagers afdelings managers of hoe ze tegenwoordig ook genoemd worden eens van de hoofdkantoren en laat ze op de locaties aanwezig zijn en hun computerwerk daar doen. Of stel een goedkopere adminstratieve kracht aan die de lijstjes kan afvinken. Een manager of beter een team leider coach proeft de sfeer op de locatie ziet hoe teamleden er bij lopen en kan een luisterend oor of even een relativerende opmerking geven. Dat is hard nodig nu men vaak alleen op een locatie ,afdeling staat. Op het hoofdkantoor waar geen client verblijft lopen heel wat werknemers rond. Op de locatie met 7 tot 10 clienten ben je vaak alleen aan het werk. Geen koffie automaat waar je een een praatje kan maken of even kan ontspannen. Zelden hoor ik managers klagen. Maar op de werkvloer is er veel onvrede en frustratie en dit komt de { kwaliteit] van de zorg niet ten goede.
Bij buurtzorg zijn die teams van de grond toe opgebouwd, de hele werkwijze en organisatie is er op gericht. Zomaar een manager wegtrekken bij bestaande teams binnen ’traditionele’ organisaties gaat negen van de tien keer mis. Ik zie het momenteel overal om mij heen gebeuren bij ggz- en zorginstellingen. Het is daar een bezuinigingsmaatregel, niet een verandering vanuit overtuiging/kwaliteitsverbetering.
Maar ook bij zelfsturende teams binnen ‘gekantelde’ organisaties gaat het wel eens mis. Treden mensen naar de voorgrond die zich werpen op de organisatorische zaken om zo positie/werkzekerheid te houden binnen het team. Dit hoeven niet per se mensen te zijn die ook uitblinken in het primaire werk van het team, b.v. zorgverlenen. Soms zijn het juist de zwakke werkers die zich storten op het secundaire werk/managementtaken. Het recept om de sfeer te verzieken, goede mensen te verliezen of als team uiteindelijk te sneuvelen.