‘Ik had geen dag het gevoel dat medewerkers er blij van werden’, vertelt André Brand, directievoorzitter bij Cordaan Thuiszorg. Toen hij in 2016 bij de organisatie kwam, werd daar al twee jaar gewerkt met zelfsturende teams. De financiële resultaten waren goed, maar Brand zag een hoog personeelsverloop en veel ontevredenheid bij de medewerkers. ‘Er was weinig werkplezier.’ Hij startte een uitgebreid onderzoek: Wat ging er mis?

Les 1: Zorg voor een duidelijke visie

Op papier waren er drie motivaties voor invoering van de zelfsturende teams. Zorgprofessionals meer (beslissings)bevoegdheid geven, zou zorgen voor meer empowerment en betrokkenheid, zo was het idee. Bovendien zouden zorgverleners betere keuzes maken dan de managers die ver van de werkvloer staan, waarmee de zorg dus zou verbeteren. En tot slot zou het schrappen van managementlagen dat met de invoering van de zelfsturende teams gepaard ging, zorgen voor een financiële besparing. Toch oordeelt André Brand: ‘Er miste een duidelijke visie waarom we dit wilden. Het was toch vooral een beetje mode in die tijd, in navolging van de nieuwe thuiszorgorganisatie Buurtzorg.’

Les 2: Succesvolle voorbeelden zijn niet zomaar over te nemen

Het snel groeiende Buurtzorg had een paar duizend werknemers en slechts een handvol kantoorpersoneel.  Hoe ze dat voor elkaar kregen? Door veel taken, zoals roostering, bij de teams zelf neer te leggen. Cordaan Thuiszorg besloot de 1200 thuiszorgmedewerkers op een vergelijkbare manier te laten werken. Teams kregen ook de verantwoordelijkheid over de planning, de roosters, het aannemen van nieuw personeel en nog een hele zwik administratieve taken.
‘Cordaan is echter een hele ander organisatie dan Buurtzorg’, zegt Brand. ‘Ten eerste was Buurtzorg toentertijd een nieuwe organisatie die dus vanaf het begin op deze manier kon werken. Cordaan daarentegen is een oude organisatie waar mensen al jaren gewend zijn aan een andere, hiërarchische, manier van werken. Ten tweede werken bij Buurtzorg voornamelijk hoogopgeleide verpleegkundigen die heel bewust voor Buurtzorg hadden gekozen. Bij Cordaan Thuiszorg is meer dan de helft van het personeel praktisch opgeleid. Deze werknemers, die vooral laagcomplexe zorg bieden als douchen en wassen, stonden helemaal niet te springen om meer zelfsturing.’

Les 3: Luister naar de werkvloer

Was het de medewerkers vooraf gevraagd, dan was het dus waarschijnlijk nooit ingevoerd. Of anders, of minder snel. ‘Dit moet je niet van bovenaf opleggen’, zegt Brand. ‘Maar dat is wel wat er is gebeurd.’
Wat vooraf niet werd gedaan, deed hij achteraf wel. In het evaluatie-onderzoek is met zevenhonderd medewerkers uitgebreid gesproken over wat hun werk wel en niet leuk maakte. Dit gebeurde veelal door externen – die soms hele dagen meefietsten – om optimale openheid te bevorderen. Het resultaat was best confronterend, zegt Brand. ‘Mensen hadden de invoering van de zelfsturende teams vrijwel allemaal ervaren als een grote bezuinigingsactie waarbij taken en rollen over de schutting waren gegooid. En met name de aandacht van een leidinggevende werd enorm gemist.’

Les 4: Zorg voor goede communicatie en voorbereiding

En dat brengt hem op les 4: invoering van zelfsturende teams vraagt om een goede voorbereiding en goede communicatie naar medewerkers en teams. Bovendien moeten rollen zoals planning, bedrijfsvoering en personeelszaken grondig worden getraind. Daar moet tijd voor vrijgemaakt worden, weet Brand ook uit de praktijk van zijn vorige werkgever: Zorgbalans, een intramurale instelling voor ouderenzorg in Haarlem. Daar is de invoering wel gelukt. Maar daar is wel ruim de tijd voor genomen, zegt hij. Die tijd nam Cordaan niet. Daar zijn de zelfsturende teams te snel ingevoerd en zijn teams te weinig voorbereid, getraind en begeleid. ‘Het resultaat: onrust, onduidelijkheid en onbegrip’, zegt Brand. ‘Wat er gebeurde, was dat in veel teams de hbo-verpleegkundigen als hoogst opgeleiden, veel naar zich toe trokken, of veel taken op hun bordje kregen. Zij werden informeel de teamleiders, maar zonder mandaat, want ze waren ook nog gewoon collega. Dat leidde tot veel spanningen en voor hen tot een spagaat. In het evaluatie-onderzoek zeiden velen van hen: “Ik wil mijn vak weer terug.”’

Les 5: Zorg dat de organisatie als geheel meegaat

En wat ook niet hielp: de zelfsturende teams werden alleen bij Cordaan Thuiszog ingevoerd, de rest van de zorgorganisatie met zevenduizend medewerkers ging niet mee. Brand: ‘In de praktijk betekende dat soms dat de teams in naam wel zelfsturend waren, maar dat ze als puntje bij paaltje kwam ze toch naar het hoofdkantoor moesten voor overleg of een handtekening. Dat leidde tot veel frustratie.’

Lessen geleerd

Brand trok lering uit de resultaten van het evaluatie-onderzoek en draaide de zelfsturende teams terug. Maar hij wilde niet de fouten van de invoering herhalen, dus dit keer werden de medewerkers uitvoerig betrokken bij een nieuw organisatiemodel. Dit model staat inmiddels: alle 14 teams hebben weer een teamcoördinator, en een planner, ‘zodat onze zorgmensen weer al hun tijd kunnen besteden aan datgene waar ze goed in zijn, en wat ze het liefste doen: zorg leveren.’
Dit model lijkt op hoe het was georganiseerd voor de invoering van de zelfsturende teams, maar met een belangrijk verschil, zegt Brand. ‘De teamcoördinatoren zijn er echt om mensen te helpen zich te ontwikkelen en om te stimuleren dat mensen zelf de regie pakken. Helemaal terug naar de oude hiërarchie is het dus ook niet. Brand zal over zelfsturende teams dan ook niet tegen collega-organisaties zeggen: begin er niet aan.  Temeer daar hij dus ook goede ervaringen heeft. ‘En als het wel lukt, geeft het voor medewerkers en teams ook enorme voldoening om zelf alle besluiten te nemen.’ ‘Maar’, waarschuwt hij wel, ‘kijk goed of het bij je organisatie en je medewerkers past. Zo ja? Neem dan de tijd: dit is een proces van jaren.’