‘Incidenteel begeleidt onze afdeling personeelszaken

wel medewerkers, als deze zelf aangeven dat ze behoefte hebben aan groei of als

ze dreigen vast te lopen in hun werk. Maar wij houden ons nog niet structureel

bezig met loopbaanplanning. Onze instelling heeft een ziekteverzuim van acht

procent, dat vind ik wel hoog, ja. Dus preventief handelen door een goede

coaching van personeel zie ik zeker wel zitten. Nu verkeren we nog in het

stadium van nadenken over hoe we dat gaan aanpakken en bekostigen. Maar ik vind

zeker dat het goed is om loopbaanplanning sectorgewijs meer in de etalage te

zetten.’ Dat zegt Paul Schenke, hoofd P&O van Stichting Jeugdzorg

Rotterdam/Zuid-Holland Zuid.Henk Strating, hoofd arbeidsverhoudingen van de

VOG, de ondernemersorganisatie van de welzijnsinstellingen: ‘Er bestaan nog

grote verschillen tussen werkgevers in wat ze doen in het begeleiden van

loopbanen van personeel. Sommigen doen het heel goed, anderen beginnen er net

mee, maar er zijn er ook nog die zich niet zo druk maken over het verloop van de

carrière van hun werknemers. Aangezien de arbeidsmarktproblemen in snel tempo

groter worden, met name in de jeugdhulpverlening en kinderopvang, is het

belangrijk dat werkgevers in deze sector intensiever gaan inzetten op

employability. Het management van instellingen moet daartoe voortijdig en

structureel loopbaangesprekken aangaan met het personeel. Daarmee kan uitval en

uitstroom worden voorkomen.’

Employability is een ontwikkelingsstrategie voor werknemers en organisaties

met als doel het versterken van de arbeidsgeschiktheid van de werknemer voor het

bedrijf, zo definieert Carien Karsten het begrip in haar boek ‘Omgaan met

burnout’. Het gaat erom dat de organisatie de sterke kanten en kwaliteiten van

de werknemer benut en dat de werknemer zorgt dat hij ontplooiing blijft vinden

in zijn werk en interessant blijft voor de arbeidsmarkt. Strating: ‘Het is

vooral belangrijk dat managers van organisaties een veilig klimaat scheppen

waarin het personeel zich vrij voelt om open te spreken over de toekomstplannen,

zelfs als dat betekent dat medewerkers nadenken om op termijn hun carrière

elders voort te zetten.”Het is belangrijk dat werknemers hun horizon

blijven verbreden, bijvoorbeeld door deskundigheidsbevordering met behulp van

cursussen of verandering van functie. Werknemers ervaren vooral een hoge

werkdruk en branden op als hun blik vernauwd raakt’, zegt Carien Karsten, hoofd

preventie, zorg en onderzoek bij De Meren, een organisatie voor de geestelijke

gezondheidszorg in de regio Amsterdam en auteur van het genoemde boek over

burnout. Ze geeft bovendien preventieve cursussen aan beroepsbeoefenaars in de

zorg en het welzijnswerk. ‘Preventie is belangrijk, loopbaanplanning is daarvoor

een goed instrument dat werkgevers in de zorg en welzijn nog veel te weinig

inzetten. Regelmatig terugkerende gesprekken met personeel waarin de wensen en

mogelijkheden van ontwikkeling openlijk worden besproken zijn belangrijk. Nu

beginnen werkgevers vaak pas over employability als een werknemer al is

vastgelopen.’

Onlangs gaf Karsten een preventie-training aan maatschappelijk werkers die

al langer in het vak zitten. Niet minder dan vijfenzestig procent van de

maatschappelijk werkers boven de vijftig jaar loopt het risico op te branden.

‘Ik ben soms net een vuilisvat, ik heb een grote caseload en de zwaarste

cliënten worden altijd bij mij gedumpt’, zo vertelde één van de deelnemers aan

Karsten. ‘Deze mensen krijgen veel op hun bord, hebben jaren veel van zichzelf

gegeven, maar voelen zich dikwijls niet gewaardeerd en raken daardoor hun

plezier in hun werk kwijt. Maar naar een leidinggevende stappen om te vertellen

hoe zwaar ze het hebben of dat ze wel eens iets anders willen, dat doen deze

mensen niet zo snel. Ze willen vooral niet zeuren’, zegt Karsten. In dit geval

raadde ze de werkgever aan voor betere spreiding te zorgen van de zware cliënten

over het personeel. ‘Je kunt een maatschappelijk werker die veel zware cliënten

helpt ook eens een dag of twee in de week bedrijfsmaatschappelijk werk laten

doen. Dat biedt afwisseling.’

Korte-termijn-oplossingen

‘Achterstallig onderhoud van personeel kost instellingen geld’, zegt

bedrijfskundige Gerard Penning, directeur van B&A, een adviesbureau voor

mobiliteit, loopbaanadvies en outplacement, in het boek van Karsten. Dat alleen

al is volgens hem reden genoeg voor werkgevers om aandacht te besteden aan de

tevredenheid van hun werknemers. De kwaliteit van een onderneming gaat namelijk

achteruit wannneer medewerkers niet gemotiveerd zijn en zich niet

verantwoordelijk voelen, zo luidt de logische redenering. Maar ook de

maatschappij kost het geld. Meer dan een derde van de instromers in de WAO heeft

te maken met psychische klachten, zoals overspannenheid en burnout. Tachtig

procent van deze mensen keert na drie maanden ziekte niet terug naar de

werkplek. Het aantal WAO’ers jonger dan vijfendertig jaar neemt toe. Momenteel

ontvangen in totaal ruim negenhonderdduizend mensen een WAO-uitkering. Die

kosten zouden deels beperkt kunnen worden wanneer de zorg voor het personeel

verbetert.Penning: ‘Sommige mensen werken bijvoorbeeld langdurig op hoog

niveau. Na hun vijftigste redden ze dat vaak niet meer. Dat moeten ze natuurlijk

ook zelf aangeven, maar ook de organisatie dient ervoor open te staan om hen

passend werk te bieden.’ Met andere woorden: ook een leeftijdsbewust

personeelsbeleid kan helpen tegen uitstroom. Zo heeft de thuiszorg in Rotterdam

bijvoorbeeld onlangs de ‘Belzorg’ geïntroduceerd. Oudere verpleegkundigen die

niet meer voor honderd procent in staat zijn tot fysieke arbeid, geven

telefonische voorlichting en adviezen aan met name ouderen. Zo voorkomt de

thuiszorgorganisatie dat werknemers vroegtijdig afhaken of in de WAO

belanden.

Een van de oplossingen die Karsten aandraagt voor het voorkomen van

burnout bij werknemers is het bieden van loopbaanbegeleiding vanaf het begin.

‘Maar dat kan voor werkgevers toch nog heel lastig zijn. De belangen van een

instelling lopen nu eenmaal niet altijd synchroon met die van een werknemer’,

zegt zegt Marlies Ott, hoofd van de afdeling Personeels- en Arbeidsvraagstukken

van Prismant, het instituut voor onderzoek, informatie en opleidingen in de

zorg. ‘Niet in alle organisaties is mobiliteit – het van baan veranderen binnen

de instelling – bijvoorbeeld zo eenvoudig te realiseren. Soms zijn er gewoon

geen andere geschikte banen voorhanden. En wat moet een instelling die kampt met

schaarste aan personeel? Die gaat niet enthousiast stimuleren dat medewerkers

moeten groeien. Want voordat je het weet zijn ze weer weg. In deze tijd van

personeelstekorten kiezen veel werkgevers voor kortetermijnoplossingen.

Personeel op de plek houden vinden ze op het moment het belangrijkste. En als

iemand hogerop wil in een platte organisatie, dan is schuiven ook moeilijk. Er

zijn ook werknemers die bijvoorbeeld al negen jaar op dezelfde plek zit, naar

alle tevredenheid. Moet je die ook aansporen iets anders te gaan doen?’ Ott wil

overigens niet beweren dat organisaties niet aan loopbaanbegeleiding zouden

moeten beginnen. ‘Integendeel, ik wil alleen maar aangeven dat het niet zo

eenvoudig is als het lijkt.’

Gedwongen mobiliteit

Soms is er ook sprake van gedwongen mobiliteit, zoals in de

gehandicaptensector. Met de vermaatschappelijking van de zorg voor gehandicapten

is het werk voor deze cliënten veranderd. Er zijn bijvoorbeeld andere

(zelfstandige) woonvormen gekomen en er wordt meer aan dagbesteding gedaan.

Werknemers die in de gehandicaptensector werken moeten in het kader van deze

vernieuwingen cursussen volgen en niet zelden andere functies gaan vervullen.

Dergelijke ontwikkelingen stellen eisen aan de flexibiliteit en het vermogen tot

meegroeien van de medewerkers ten aanzien van veranderende maatschappelijke

ontwikkelingen.Voor werkgevers is het noodzakelijk om in de gaten te houden

waar talenten en mogelijkheden liggen van personeel. Ott: ‘Maar als je ziet dat

nog maar de helft van zorginstellingen functioneringsgesprekken voert, dan valt

er nog heel veel te doen. Die gesprekken vormen toch een instrument waarbij het

toekomstperspectief van de werknemer aan de orde kan worden gesteld.’Ott

meent dat vooral de direct-leidinggevenden een belangrijke rol vervullen bij het

bevorderen van de betrokkenheid en tevredenheid van het personeel. ‘Zij kunnen

meedenken met de medewerkers en hen feedback geven.’ Volgens Ott blijkt uit

onderzoek dat instellingen die goede en voldoende leidinggevenden in dienst

hebben het laagste ziekteverzuim kennen. In veel zorg- en welzijnsinstellingen

zijn de managementteams de laatste jaren echter nogal ingekrompen.

Naast goede arbeidsvoorwaarden als een volwaardig salaris wegen werknemers

bij de keuze voor een werkgever steeds vaker aspecten mee die op een ‘hoger

niveau’ liggen. Bezieling in het werk vinden en zich persoonlijke kunnen

ontwikkelen zijn zaken die voor werknemers doorslaggevend zijn. Een werknemer

wil zijn eigen identiteit kunnen verbinden met die van de organisatie. Simpeler

gezegd: hij moet zich er thuis voelen en er zijn ei kwijt kunnen. Volgens het

principe van jobmarketing – een methode die in het bedrijfsleven al wordt

gebruikt – moet een instelling om personeel aan zich te binden, uitzoeken wat de

behoeften en verlangens zijn van medewerkers. Vervolgens kan worden bekeken hoe

hier aan kan worden voldaan. Als de bezieling van de werknemer is ‘aangeboord’

kan de instelling daarvan de vruchten plukken. Zaak is om zoveel mogelijk

synchroniteit tussen de waarden en doelen te vinden van de organisatie en die

van de werkenemers.’ Een werkgever moet ervoor zorgen dat zijn bedrijf en het

personeel bij elkaar passen of pasbaar worden gemaakt.

Luisteren

Marga Meere, beleidsmedewerker beroepsinhoud zorg en welzijn van de

werknemersorganisatie AbvaKabo/FNV, vindt dat bij loopbaanplanning zeker niet

alle verantwoordelijkheid bij de werkgevers ligt. ‘Er mag van werknemers een

actieve opstelling worden verwacht. Blijven leren is wel degelijk een eigen

verantwoordelijkheid. Werkgevers moeten wel de mogelijkheden daartoe geven, dat

is ook wel in de CAO’s vastgelegd. Maar de werknemer moet zijn carrière toch

voor een groot deel zelf in handen nemen.’De laatste jaren zijn

verschillende fondsen in het leven geroepen voor het verbeteren van

arbeidsmarktomstandigheden en het verlagen van het ziekteverzuim en de

WAO-instroom. Deze fondsen, zoals het AWOZ (Arbeidsmarkt-, Werkgelegenheids, en

Opleidingsfonds voor de Zorgsector) werken samen met verschillende branches en

instellingen in de zorg, voor tot stand brengen van een goed verzuim- en

reïntegratiebeleid en het verbeteren van de arbeidsomstandigheden. Luisteren

naar de loopbaanwensen van werknemers en hun ontwikkeling ondersteunen lijkt

daartoe niet de eenvoudigste oplossing, maar wel één die in ieder geval op lange

termijn het meeste oplevert. Zowel voor de werknemer als de werkgever./Jeannine

Westenberg